为什么不能允许“长时间的争论”？这是我在多年的公司管理中总结出来的血的教训--控制争论就是在减少损失，也是对效率的极致要求。就像身为公司合伙人之一的诺亚先生说的：“争论很必要，但不能超过30分钟。”因为我们知道，把一个问题放到公司的会议上，如果在半小时内都不能解决，那么它在两小时内解决的可能性也是微乎其微的。因此必须立刻停止争论，把这个问题放到一边，暂时别再去管它。洛杉矶有一家公司的管理风格非常奇怪，决策层在工作和会议中经常吵架，甚至吵得面红耳赤，争执不休。看似每个人都充分发言，表达了看法，但整个效率是非常低的，因为他们无法定下工作计划。有时甚至快完成的工作也会推倒重来，因为不断有人反对某个环节。企业也有“民主病”？这家公司充分显示了这种局面对效率的伤害性是有多么强大。该公司的CEO科勒尔后来反思说：“我们以为争论能帮公司作出最佳决策，但失控的争吵却带来了漫无止境的内耗。起初大家都本着群策群力的目的讨论不同的想法，谁也不肯认输，后来却成了对应变思维：看穿情势的本质和隐藏的力量决策权力的争夺大战。”科勒尔任职三年后决定离开，他感觉处于这种决策体制下的公司无法跟变幻莫测的市场抗衡。相对于决策的分散导致的效率低下，他开始欣赏乔布斯为苹果公司建立的决策机制--迅速而且高效。他在发给我的一封邮件中说：“高效率决策的第一个特点就是对时间的利用，谁还在把时间浪费到会议桌的口水上，谁就是下一个失败者。”彼得德鲁克为世界各国的企业提供过管理咨询服务。当为这些企业开始工作时，他并不关心客户在最近遇到了哪些实际的困难，而是喜欢先了解一下这些企业家作出一个决定通常需要多长的时间，以及作出决定的方式。每当有人把会议室热火朝天的场面告诉他时，德鲁克总是皱着眉头说：“您要做的到底是什么呢，是解决问题还是制造问题？”。实际上，有时最简单的过程也是最过多的争论就是在“制造问题”有效率的过程，它通常是开启“问题之门”的钥匙。那就是避免长时间的争论，保证决策的高效。