有赏有罚才能够合乎情理（1 / 1）

没有奖赏，会削弱下属对主管的忠诚，没有惩罚，等于是纵容下属的错误行为。当赏无可赏，罚无可罚之时，可能导致下属对主管的威胁，给团队带来更严重的负面影响。

赏罚几乎是主管们的日常工作。论功行赏能极大地调动下属的积极性，形成人人力争上游的局面，给团队带来活力；按罪行罚可以避免下属犯重复的错误，警醒下属们工作时要认真负责，使团队形成严谨的工作作风。

反之，赏罚做得不好，出现赏无可赏，罚无可罚的局面必然带来坏结果。没有奖赏，会削弱下属对主管的忠诚，没有惩罚，等于是纵容下属的错误行为。当赏无可赏，罚无可罚之时，可能导致下属对主管的威胁，给团队带来更严重的负面影响。

可见，赏罚并不总是给团队的发展带来正面的效果，使用不当就可能导致两败俱伤。在现代企业管理中，如何赏罚才能避免出现“赏无可赏，罚无可罚”的局面呢？

主管赏罚下属要循序渐进。无论是要奖赏下属，还是要处罚下属，主管都要记住“心急吃不了热豆腐”。下属只是由于一些失误，非有意而造成了一些损失，主管应该尽量给他机会，根据他所犯错误的严重程度而执行相对等的惩罚措施。如果下属只是犯了一个大多数人看来不严重的错误，主管却对其进行严厉的惩罚，不仅受罚者心里有怒气，其他下属也会觉得主管为人太过苛刻、冷漠。假如有一天别的下属犯了较为严重的错误，主管还能用什么样的惩罚来惩戒下属呢？

主管赏罚下属要有具体的标准，设定一个上限，毕竟赏罚的起点越高，以后进一步赏罚的空间就越狭小。何况，下属的表现有可能因为某些因素而发生变化，比如，下属努力的边际成本是递增的，这就要求奖赏必须相应地保持递增，但是这就更容易导致赏无可赏问题。因此，主管奖罚下属的第一原则是要循序渐进。

曾国藩对下属的赏罚就是循序渐进、按部就班。例如，曾国藩发现犯人鲍超武功高强，先是提拔他担任低级的哨官，后来在打了多次胜仗之后擢其升至正三品的参将，最后官至副一品的代理浙江提督。鲍超从一个阶下囚到副一品军官，身份越是悬殊，奖赏便越显分量，这样的下属怎会不为曾国藩拼死卖命呢？其他僚属，例如江忠源、胡林翼、罗泽南和彭玉麟等也都渐次获得提升。追随曾国藩南征北战的文人武将为数众多，曾国藩对他们都是论功行赏，按罪行罚，按照下属功劳和犯错的大小逐步提升或惩罚下属。

如果主管对下属的赏罚没有一定上限，随意地施以赏罚，对下属来说不是什么值得注意的事情。如果下属只需要付出一点点努力便可以得到很多的奖励，或者只因为一点错误就受到严厉的惩罚，必然丧失努力工作的动力。

主管越是重视谨慎使用手中的赏罚权力，对下属来说越是紧张。比如，太平天国后期，在湘淮军的夹击下，太平军处境日益艰难。为了挽回败局，天王洪秀全采取了一种并不高明的策略，那就是大封诸王以鼓舞士气。据统计，洪秀全先后分封了2700多个王，大小文臣武将，亲朋故友都如愿以偿当上了“王爷”。没过多久封王的弊端就显现出来，太容易得到的东西往往不令人珍惜，不但没有达到王爷们齐心协力挽回败局的目的，反而导致了太平天国内部秩序的严重混乱，大家都是“王”，谁也不服谁，彼此离心离德，客观上加速了太平天国的覆亡。

其实，大部分员工是很好满足的。所以赏罚分明，赏罚有度是根本。洪秀全是天王，而其他下属迅速成为“王”，再加上兵权在握，太平天国怎么可能不乱呢？在现代公司里，也经常出现下属升迁过快从而导致上司对其赏无可赏的尴尬局面。

李一男大学毕业后进入某著名的通讯设备制造公司，凭借着出色的表现不到一年就从工程师升为华为的副总裁。当李一男达到副总裁的地位时，就陷入了赏无可赏的僵局。对于一个有事业心的人来说，是不希望自己停止前进的步伐的。几年之后，李一男选择了离开公司。

在职场上，赏罚可以五花八门，但赏罚的度和对象却不能不斟酌，否则会收到适得其反的结果。道理很简单，“物以稀为贵”。如果一个团队中人人有赏，那就等于人人无赏，而且浪费了财力。反之，团队中人人都受罚，等于人人无罚，还容易被下属孤立。

主管应该根据下属的业绩做出客观公正的评价。为团队做出不同贡献的下属，应该得到不同程度和不同性质的奖赏。下属犯了不同程度和性质的错误，应该采取区别对待。另外不要一味地采用“一棒子打死”的惩罚。

主管采用赏罚是为了督促和鼓励每一位下属发挥好的作用，最终求得整个团队的高效率运转。好主管在管理中可以做到，有赏有罚，合乎情理，而不称职的主管是赏无可赏，罚无可罚，混乱管理。