第六章 人才是最重要的（1 / 3）

在日本，本田公司是日本大学生毕业后最喜欢去的企业之一，他们都以能去本田工作而自豪。而在日本的商业界，本田则是技术和活力的代名词。人们一提到本田，就会将它和创新两个字结合在一起。可以说，本田之所以能以“创新”立足商业界，这和本田一贯的人才管理策略是分不开的。

本田式人才培养策略

综观本田的经营哲学，他的原则和规定一直遵循着其技术创新和经营理念，并且这种理念渗透到了企业的每个员工和每个角落，从而打造出世人所知的本田管理模式。

对于公司的人才培养，本田有着自己的见解和方法。

首先，他认为每个人的思想都是不尽相同的，因为这种不同，才有组合在一起的价值。鉴于此，本田通常会将不同性格的人组织在一起，以充分发挥他们各自的能力。

本田十分擅长与性格完全不同的人一起工作，这也成为他的工作信念之一。他曾说过：“和我性格相同的人，相处起来固然十分轻松，但公司的经营必须有各种类型的人才才行。这一点，从他和藤泽长达几十年的合作就可以看得出。众所周知，本田和藤泽是两个性格完全不同的人，正因为这样，本田才给他和藤泽进行了明确的分工。本田负责技术和产品，而销售和经营完全由藤泽全权负责。

其次，本田认为握有大权的人不应该过多干预别人的工作，应该大胆授权，把工作交给适合的人去做，所以，他和藤泽尽管在公司拥有着至高无上的地位，但他们从来不会对别人的工作指手画脚、胡乱指挥。

1964年，作为公司专务的藤泽向本田提出担任公司副总裁获得同意，此后他们开始物色公司专务继承人的人选。也就是这一年，本田的全部董事聚集在当时的公司总部八重洲，设立了“董事办公室”，所有董事在同一个办公室办公。自这个举措开始，确定了由公司两雄（本田宗一郎与藤泽武夫）向集团指导制的思路转移。之后，藤泽不再在公司露面，本田也逐渐专注于技术研究所的工作，不再出现在公司总部。本田说：“从一开始，我就不想出席董事会，就是要我出席我也不去。因为一旦我出席，大家就会依照我的意见行事，这是我不愿意看到的，因为这将是独裁的开始。振兴公司与公司的壮大发展是两码事。创业时期的人员并不一定要加入到公司未来发展企划的行列。”

再次，本田认为既然选择了一份工作，就不应该对工作有任何怨言。所以本田在挑选他的继任者时，便把目光放在了那些从没有过任何怨言的人身上。

在本田公司，有许多员工都是大学毕业生。本田经常对他们说：“你们在学校也许做过机械，也许学过设计专业，也许是出色的专家，但是大学4年仅仅学过一般性的基础课程，有各种假期，有停课，还有旷课等，拿它与一天工作7个小时来比较，也就是在工厂上班3个月的程度。虽然相比于从没有上过学的人，上过学的人上手要快一些，但是人生是一次马拉松赛跑，仅抱有那种优越感的想法是错误的。”

对于公司总裁的物色，本田认为应该挑选那些没有任何怨言的人。同时，为了保证权力确实能够交给有能力的人，他要求，在企业中担任领导人的亲属一律不得进入公司工作。而身为公司总裁和副总的本田自己和藤泽也不例外。虽然他们是公司的大股东，但是他们从没有让自己的子女进入过公司。本田解释说：“我们不问此人来自于哪里，只看他的能力如何。只要他能胜任，就可以做公司的总裁。”

第四，本田认为工作是用来享受的，而不是用来苦熬的。本田经常对员工们说：“你们不是为了公司而工作。也许你们是本着为公司而工作的决心而来，这确实让人钦佩。但是为了自己才来工作是一个绝对条件，大家在拼命工作的同时，公司也不断向上和良性发展。但是如果仅仅是公司发展好了，却牺牲了自己，这种像过去军队的做法我是绝不赞成的。”第二任总裁河岛喜好对此做出了他的理解：公司前总裁和最高顾问本田宗一郎一直向公司新进员工强调：“进入了本田技研，就必须为自己而工作。”

在他看来，为自己工作，指的是不要因为是为了自己而不好意思的工作方式，它是为了培养自己，从而也使公司能够良好发展。但它不是指仅仅是为了自己，而是包含了为了自己的同事和周围的人、自己能够做点什么的想法，这是非常重要的。

不可磨灭的好奇心

本田是一个充满好奇心的人，好奇心就和冒险一样存在在他的骨子里。当年在学校里，他每天都要问老师很多问题，对此很多老师都不胜其烦。但本田的好奇心却并没有因此减少。在他创立了自己的公司之后，他还是依然如故。

他的“为什么”多得数不胜数，很多在别人看来很平常的现象，他也总是会问个为什么，倘若得不到答案，他便开始自己动手去探究一番。

事实上，正是这样无休止的好奇最终成就了本田，成就了本田技研。所以，本田对于充满好奇心的员工总是偏爱有加，他经常对员工们说：“从事我们这行，好奇心是必不可少的，只有不断地探究，才能做到最好。”

1981年，本田曾在大学教师及本田公司研究员们的协助下，制造过“磷火”，地点是在崎玉县荒川河川敷本田机场的一个偏僻的角落。本田让人铺上电影摄外景用的轨道，让产生乙烷气的小车子在轨道上慢慢向前滑行，然后将空气中凝聚的乙烷点燃。这样，就能看到青白色的磷火带着尾巴数秒间在空中燃烧起来。

为什么本田会召集人来制造磷火呢？其实他是在圆自己童年时期的一个梦。本田小时候是在农村长大的，他曾见过磷火燃烧的现象。当时他就十分奇怪：好端端的为什么会自燃呢？从那以后，他便不停地追问。直到他已经成立了本田公司，他依旧对这个问题念念不忘，为了弄个究竟，他决定亲自做这个磷火实验。

这便是本田与别人不同的地方。大多数人都是在小的时候爱问为什么，随着年龄的增长，好奇心就会慢慢减弱。但本田却是例外，他永远都在问为什么，小时候如此，成年之后也同样，当了总裁之后依旧没有丝毫改变。

对于这一点，本田自己也十分自豪，他曾说：“好奇心重的人是多么快乐啊！”本田的好奇心在整个日本业界都是众所周知的，有人曾这样评价他：“本田这个人，像小孩子一样充满好奇心，一天不问为什么，他就憋得难受。”

好奇心人人都有，但并不是每一个人都有亲自试验的习惯。本田刚好相反，从开始工作的那一天起，他便把由于好奇心做过的事跟工作紧密地联系了起来，并且还不断加以应用。本田曾说：“包括‘磷火实验’在内，不可思议地和我晚年的奋斗目标——使汽车用发动机完全燃烧联系起来了。”

本田说：“如果观察一下员工的生活，你就会发现不少人总是重复一种生活模式。每天往返某一条路上下班；在同一时间、同一辆电车、同一个门前排队，甚至包括回家时顺便去什么地方都基本上不变。平时读的书，不管是经济杂志还是一般周刊杂志，总在车站的同一书店购买，在电车内读，回到家里吃晚饭、喝酒、看电视里的棒球比赛。如此日复一日，一成不变，想让自己的生活充满好奇心是不可能的，这真让人遗憾。好奇心可以促进人类社会向前发展。这不仅使自身增长见识，也使整个社会不断发展。在企业界工作，你如果不充满好奇心，就不能充分地懂得社会上的需求。只有用自己的眼睛、耳朵亲自接触、了解社会需求，才能开发出畅销的汽车，这样的企业才能有广阔的发展前途。”

本田曾经这样告诫自己的员工：“你要想使自己的生活充满好奇，首先要抛弃似懂非懂的态度，如果你谦虚一点儿，就会发现‘在工作上，有各种各样你不知道的新鲜事’。弄不懂的问题就向他人请教；亲自体验未知的世界，在你眼前就会展现出一个新天地，你就会对自己的工作产生浓厚的兴趣。”

有人做过这样的实验，将被实验者放入四面全是墙壁的屋里，3顿饭全供以精美的食物，屋内装有空调，环境舒适无比。但是，不给他输送任何信息，就连送饭的人也不许看到，也不让他和人说话，这种情况如果持续两三天，就会使人精神异常。对一个人来说，如果10天左右不给他饭吃，他还可以挺过去，但是，如果不给他满足好奇心的信息，他马上就会受不了。有人说：“假如人一天见到40个人，就会引起情绪障碍。”人原来是好奇心很强的动物，而你却不让他的好奇心燃烧，不让他从自己的小天地里走出来，始终禁闭在一个环境里，这岂不是泯灭了他的好奇心吗？

好奇心对于本田技研这样的公司来说，无疑是一笔巨大的隐形财富，它是取之不尽、用之不竭的，本田一直希望他的员工能像他那样对工作充满好奇心，对那些自己不明白的问题进行探究，这是一种良好的品质，也是一种良好的工作态度。

培养对“美”的敏感

“创造协调的工作程序”是本田公司一项由来已久的制度。

“协调”指的便是“协调之美”，“工作程序”就是指经营的主体。“创造协调的工作程序”在本田看来，这项制度对于本田技研的发展是非常有意义的。他曾经对人这样说：“经营是一门艺术，作为一个公司的经营者，如果不懂得协调之美是不行的，公司在这样的人手里一定不会有太大的长进。”

何谓经营？良好的经营就是要把人、物、钱和时间有机地协调起来，摒弃无用的、无理的、不平衡的东西，必须要确保公司的运转呈现出一种高效的、功能的美；另外还需要调动起公司每一个员工的积极性和创造性，让他们永远富有活力、充满生机，同时还要保持他们的个性，争取让每一个人都能够最大程度地发挥自己的个性，这样便可以使得公司无论是在生产管理、人才管理上都呈现出一种美感，这种美感便是公司文化的最好体现。说到底，这就是经营的本质所在。这对于公司的管理者来说无疑是一种极高的要求和极大的挑战，它需要管理者自己对一切美好的东西保持持久的敏感度。

人之所以为人，从审美层面来讲，乃是因为人能够对一切美好的东西产生一种美好的感受，同时也喜欢去追逐所有美好的事物，这便是指人的感受性。

本田认为，一个缺乏感受性的人是一个不容易动情的人，对于身边所有美好的事物，也一定不会有所触动，至于其中之美，他更是感受不到。对于公司的员工来说，倘若缺乏感受性，便不会对工作中的问题充满热情，没有热情便不会深入探究，这样的人充其量只能是一个平庸之徒，决不会有什么大作为。

本田自己就是一个感受性极其敏锐的人。作为本田技研的当家人，可以说他那敏锐的感受性多年以来就像细雨洒落大地一样，浸润了整个公司。他无时无刻不在追求一种美的感受。比如公司整体的美、管理效率的美、员工个性的美，对于这些看不见的东西，本田一直情有独钟。而本田技研之所以能走到今天，本田的这种追求美的精神起了巨大的作用。

大多数人在谈到感受性时，都会认为这是人与生俱来的东西。那些享誉世界的艺术家之所以能够成为流芳百世的艺术家，就是因为他们那与生俱来的天赋所起的作用。其实这样的观点未免有失偏颇，感受性也可以锻炼出来。这也是本田一直以来都坚持的观点。

在他看来，人是可以通过不断接触美好的事物而加强自己的感受性的。美好的东西总是会让人们充满感动之情，对于汽车也是如此。当广大消费者看到一辆性能好、外观好、各个方面都制造精良的汽车时，必然会产生一种美的感受。所以对于一个汽车制造企业来说，就要努力制造出这样的汽车来。而这就对工作人员的能力和态度提出了极高的要求。

本田曾对员工这样说道：“诸如冒牌货、陈旧物、三流的东西，全是些不会让人真正受感动的次品，经常接触它们，感受性是不会得到锻炼的。如果看绘画，那你就不要看印刷的画集，而应该去看货真价实的展览会、画廊中的真品。如果听音乐，就去听由一流音乐家现场表演的演奏会，或者自己试着亲自画一画、弹一弹。不行归不行，能明白要做好某件事并不容易就行。”

多年之后，本田出版了一本名叫《我的生涯》的书，在书中，他记述了一次他去参观一家日本画展馆的事。谈到自己的感想时，他说：“当我站在一副花的作品面前时，我感觉到那些画的花瓣有些厚，哪怕是用嘴吹一下，它们都不会动一动，花瓣的厚度应该和纸差不多。”如此细腻的感觉，恐怕不是每一个人都会有的，而本田之所以有，是因为他经常画画的缘故。他说：“我画画的时候，从来不考虑那些理论性的东西，理论是僵硬的，和美感是相冲突的。”这就是敏锐的感受性。花本是一种美的象征，人们观看它，是想要从中得到美的享受，所以绘画之人就要从自己的感受性出发进行创作才行。本田在自己绘画的过程中掌握了这种感受性，所以他懂得一幅画美在哪里。

本田对于美感的追求不仅仅只在于绘画上，日常生活中，他也时时不忘获得美的享受。比如他对于自己座驾的要求就很高，他认为乘车就要乘世界一流的车。这当然不是为了炫耀，而是在于一辆好车可以让驾驶者充分体验到它究竟好在哪些地方，这样便锻炼了自己的感受性。有了这种敏锐的感受性，就可以发现自己造的车存在哪些缺陷，从而能够立刻改正。

本田十分善于以亲自实践来锻炼自己的感受性，对于技术方面的问题，他的感受性更是极其敏锐。

确实如此，感受性只有在接触到好东西时才能得到磨炼，感受性也能从人和人之间的关系中产生，并且磨炼得更敏锐。

用心思考，创造卓越

很多人认为日本民族是一个擅长集体思考的民族，对于个人主义，这个民族是极为排斥的。然而，在这一点上，本田却是一个十足的异类。他的很多想法和做法都和大多数人背道而驰。他从来不喜欢人云亦云，更不喜欢跟在别人屁股后面做事。相反，他极其看重每一个人的个人价值，崇尚个性张扬，因为任何一个人都有独特的地方，只要把这些独特的东西尽情释放出来，才有可能突破藩篱，取得别人不曾取得的成就。所以，他经常对员工说：“只要突破传统才能创新，这是一个企业成功的必备条件。”

而想要突破传统，就必须做到认真思考。一个能用心思考的员工，必须拥有冒险的精神。害怕犯错，就不会去大胆尝试，不敢去尝试不同的做事方法。这种对于失败的恐惧感将是创新的最大敌人。

所以，本田从公司成立之初就告诫员工们：“用心思考，才能创造卓越，对于这样的人，我们将大力重用。”

曾经有一个本田员工在本田机车厂工作过，他对于本田公司的精神有着深刻的认识。他曾说他的真正成长是在本田技研开始的，对此他讲了一个亲身经历的故事。一次，他所在的部门被通知要加班赶进度，原因是涂装部门在给机车进行喷漆时没有喷好，导致机车上的饰纹出现了很多气泡，所以上边要求所有部门都要加班处理此事。

他回忆说：“当时，我把这个问题反映给了机车厂一位执行副总，我对他说‘对于这样的失误，我们感到惭愧，但我们已经在尽力想办法解决了。’结果那位执行副总看看我，微笑着说：‘说抱歉很简单，想办法解决问题比较困难。’虽然只是一句简短的话，但我意识到了它的分量，领悟到了这位执行副总的意图。从那以后，这句话深深地印在了我的脑海里。当时，我真希望他把我大吼一顿，那样也许我就不会有惭愧之感了。但他却是以这样温和的语气点醒了我，他使我意识到，我需要解决问题，而不是跟他说句抱歉的话。只有能够认真思考，才能找到解决问题的方法，才能最终创造卓越。那句简短的话让我备感压力，因为我必须要在最短的时间里找到解决办法。我对自己能否找到解决方案没有多少把握，但我内心却因此有了一种很好的感觉，因为我要开始学着承担责任、解决问题了。”

从多个视点看问题

对于很多喜欢看相扑比赛的人来说，在电视上看要比到现场看轻松得多。原因很简单，在电视上看，自始至终决定观看者的视点不是观看者自己而是摄像机的镜头。当两个力大无比的相扑上场开始进行角逐时，比赛双方通常都会争取从上面紧紧抓住对方的腰带，以控制对方的行动。此时，摄像机就会抓准时机把两人的臀部动作尽量放大。这样一来，坐在电视机前的观众就可以看得清清楚楚；如果他们搏斗到了土俵际的话，那么摄像机又会对准他们的脚部，观众就可以把他们的脚部动作看得一清二楚。

而在上下两场比赛之间的空隙，讲解员还会把上场比赛的具体情况从头到尾详细地向观众进行解说，此时，观众就可以一边听解说，一边看有关相扑比赛的报纸等。可以说，这样观看比赛确实比较轻松。

但如果观众亲自到比赛现场观看比赛的话，就没有那么轻松了。本田就有这样的体会。一次，他受邀到现场观看相扑比赛，可是当他到达现场时，他根本不知道应该从哪个方向看比较合适。如果坐在赛场后面看的话，土俵际就会离他很远，他只能看到远远的相扑场上两个小人在缓慢地动来动去。而他旁边的观众也并没有把注意力放在比赛上，他们有的在吃饭，有的在喝酒，有的在和朋友聊天，只有很少一部分人在给相扑加油打气，总之，干什么的都有。

当他们看到赛场上相扑们搏斗的身姿时，他们便会大声地叫喊起来，甚至手里还不停地敲击着什么，简直要把旁边人的耳膜震坏。倘若是炎热的夏天，大多数观众都会穿清一色的白色衣服，放眼看去，那种效果真叫人目眩。

通常，土俵际上的胜负大都在观众不经意间就结束了，而相扑为此摆架势的时间却长得很，为此，观众不得不自始至终都要集中精力，否则就会错过最惊心动魄的时刻。如果观众心不在焉而四下张望的话，处于土俵际时的相扑可能已经以迅雷不及掩耳之势结束了比赛。

本田说：“在电视上观战要比实地观战轻松得多，不过由此我联想到了日常工作。如果我们只是从一个角度去看问题和想问题的话，对于我们解决问题是十分不利的。因为这样很可能会限制我们的眼界和思维。”

很多员工总是如此抱怨：“我们没有把工作做好，不是我们的责任，而是上司没有为我们指明方针。”在他们看来，所有的工作方针都是经由上司决定和下达的，而他们根本没有自己的方针以及自己的看法和价值观，这当然就使得他们无法决定自己该做什么、不该做什么。很多时候，他们认为自己和从电视上看比赛的观众是如出一辙的，即视点是由他人决定的，而非自己。

对于一名普通员工来说，也许这样的做法可以勉强行得通。但是，对于一个公司的管理者来说，这样做就未免有些不妥了。西田说：“一个科长一天到晚要严格按照部长的指示办事，一个部长一天到晚要严格按照董事长的指示办事，而不能有自己的看法和方针，这是多么荒谬的事。”如果一个公司的管理者都是在这样的状态下工作的话，可以说他们一定都是些不称职的管理者，把公司交给这样的人去管理，简直是一种巨大的冒险。

在公司里工作和去赛场观看比赛其实十分相似，任何一个视点都是由自己决定的。也就是说，任何一个人在对待任何问题时，都要有自己的角度和观点，特别是处在管理者、经营者这种位置上的人，这一点是至关重要的。

本田曾不止一次地对所有工作人员说：“我们在决定视点的时候，千万不要忽视看问题的角度，任何一个事物都有着不同的方面、不同的层次，站在不同的角度，用不同的观点看同一事物，我们会从中发现很多别人无法发现的问题，得出很多别人无法得出的结论。如果只站在一个角度去看事物的话，得出的结论很可能会是错误的。”

本田还给员工们讲过这样一个故事：一个老板派两名销售员到某地的鞋市场进行调查。两名销售员到了这个地方后，发现这里的居民都是光着脚走路的。于是，他们向老板汇报了这个情况。老板听完后，随即问道：“鞋能否在这个地方畅销呢？”此时，这两个销售员的回答却截然相反，一个说：“这么多人需要新鞋，这个地方一定能成为鞋的畅销市场。”另一个却说：“他们走路从来不穿鞋，也没有感到不便，肯定一双鞋都卖不出去。”

作为一个经营鞋的商家，必须要把这两种回答统统考虑一下，然后再作出判断。这样一来，便不会出现大的错误。倘若这个老板只听取其中一个人的说辞的话，他很可能会得出错误的结论。

本田说：“虽然这只是个小故事，但我们却可以从中悟出道理来。”对此，川岛喜八郎有着深刻的感受，他就这样说过：“一次，我去纽约时，国联正好在举办日本原子弹爆炸遇难者摄影展。前来观看影展的人基本上都是美国人，他们似乎都认为原子弹爆炸所造成的危害实在是太悲惨了。但是，当谈到该如何对待原子弹武器的时候，却出现了两种完全不同的结论：‘导致如此悲剧的核武器——原子弹，绝对不能再制造了！’对于这种观点，大部分日本人都比较容易接受。但对于另一种观点：‘原子弹有这么大的威力，一定要制造。’日本人却极难接受。日本人是世界上唯一经受过原子弹爆炸危害的国民，作为受害者，我们当然会对研制原子弹持反对态度。但是，其他国家的人民却认为，原子弹虽然危害巨大，但出于维护和平的目的，制造原子弹是应该的。这就是不同人有不同的角度，所以才会得出不同的结论。”

本田说：“如果观察一下我们的周围，对某一件事用或长或短的眼光看，作出完全不同的判断的事是常有的。或用宏观观点，或用微观观点；或从专业角度，或于学术立场；或持国际观点，或据国内看法。作为一个企业家，像这样不断变换看问题的角度是非常重要的。比如，一个企业为了提高整体效益，撤销所有的亏损部门，这是很不明智的做法。比较好的做法是：亏损部门应该对此做一次彻底的分析，对于那些经过开发后可以转而赢利的部门需要着手进行改革。这样一来，这些部门将来很可能会成为对公司发展有利的部门。相反，如果我们只从宏观的角度看问题而把这些部门撤销的话，它们就再也没有机会为公司贡献力量了。”

本田一直都在用这样的观念来分析和看待问题。他在观察一个人的能力时，从来不会一棒子把人打死。如果他觉得某个人不能胜任一项工作，他就会让他去尝试另一种工作，他认为那样也许可以让他找到适合自己的工作。相反，很多人都不会这样看待问题。大多数管理者如果发现某人不能胜任某份工作，就会说：“那小子没有一点儿能力，留在公司也没有用！”

本田一直认为，如果能从这个角度看问题的话，就很有可能挖掘出部下被埋没的潜力。那些特别看重自己思想的人，一遇到问题，就会以自己为中心，而不会去从多个角度思考问题，这是十分愚蠢的行为。

本田技研的成功，源于本田人一直以来的独特思维方式。在本田的影响下，公司里的每一个人，尤其是管理层的人都已经养成了从多个角度看问题的习惯，这是其他公司很难做到的。

让平等围绕整个公司

在本田公司，平等主义弥漫在每一个角落。

在本田的厂房里，有一个大大的停车场，在这个停车场里，并没有专属车位，任何人都可以随便找个位子停车。其实大多数公司的停车场都是有专属车位的。厂长、经理的停车位都是固定的，普通员工是不能把车停在那里的。

除此之外，本田公司没有设置专门的私人餐室、浴室、专线电话。上到公司高管，下到车间员工，所有人都在同一个餐厅用餐。如果有哪位高管来了，员工们也不会给他让座，而是各吃各的，高管当然也不会因此生气。

在本田公司，很少看到哪个高层主管或经理整天待在办公室里指手画脚、高谈阔论，他们把更多的时间都放在了车间里。他们要和工人一起干活、亲临现场督导生产。

本田的所有汽车厂、摩托车厂和引擎厂的办公室都是开放式的，里边的每一个人，不管是高管还是员工都穿工作服。所以，很难在一群人里分出谁是经理、谁是员工。但找人却很容易，一眼就可以认出要找的人，根本不需要通过秘书传达。

很多公司都设有工会，但本田却没有。本田的这一做法曾让很多人不理解。但事实上，在本田公司，管理层和员工之间的关系却是最和谐的。对于这一点，本田认为，如果雇主对员工足够好，工会就是个多余的部门。有一位员工曾说：“工会要收会费，我对公司的待遇已经很满意了，为什么要付钱请工会代表我呢？”

事实上，本田的员工待遇与那些有工会保护的工人相比，一点儿也不逊色。1986年，本田的员工就可以分享本田的全球利润了，每100美元的利润工资可以多领11.84美元。加班费视时间不同而给予一倍半到3倍的工薪，再加上每月的全勤津贴，工人们的收入已经高出了同行很多。正是因为这样，本田的员工才认为根本没有必要组织工会。

早在1979年的时候，美国本田工厂正式投入生产之后，当时的美国汽车工人联合工会就曾经试图说服美国的本田员工组织工会，但却遭到了员工们的一致拒绝。

敢于尝试，勇于冒险

本田的员工和其他企业的员工有一个最大的区别，就是他们都是用心思考的人。正所谓：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”这么多的员工在一起思考，可以想见他们的创造力和执行力该是多么的强大。

本田一直都十分鼓励员工们要敢于尝试、勇于冒险，因为他认为只有这样才可能创造出好的东西来。

在美国的本田工厂，员工们是没有工作说明书的。所有工作，都需要他们自己去研究、琢磨。一位负责拟定厂房设备规格的工程师曾这样回忆道：“我大学毕业后就进入了本田工作，当时，我的第一项工作就是检查摩托车的质量，后来又被调去搞汽车监管，接着是摩托车装配。在这个不断调动的过程中，我得以有机会尝试不同的工作，从中学到很多东西。”像这样的人手调动是本田公司一直以来的传统之一。本田这样做的目的就是想让每一个员工都能成为一个多面手。

一位本田员工说：“一个刚刚走出大学校门的人，是不会被立即放在生产第一线上的，公司首先要对这些人进行系统的培训。自从我进入公司后，公司对于我们小组的职责范围以及对我们的期望，一直都没有明确的说明。这让我们小组的人都很迷茫，于是我们便去问负责人，公司到底要求我们怎样做。遗憾的是，他们始终没给我们明确的答复。后来，我们的经理只是简单地对我们说：‘希望你们能够知道自己的职责，并且要对自己的工作认真负责。’除此之外，再也没有多说什么。当时听了这话，我还是一头雾水。过了很久之后，我们终于明白了公司的用意，他们其实是在刻意放宽对我们的限制，想让我们亲自在工作中摸索。这就是本田独特的管理方式。然而这种方式其实是一种对个人要求极高的做法，它要求每一个员工能够在没有工作说明书的情况下独立操作。这对于每一个人来说都是一个高难度的考验。在这个过程中，很多人都被淘汰了，幸运的是我被留了下来。虽然当时我对公司的这种做法有些抱怨，但现在想来，觉得公司的做法是对的，它可以激励我们学会自己动手动脑，而不是凡事都依靠别人。这是我在公司学到的最宝贵的东西。”

还有一位工程部门经理说：“我当初刚进公司时，我的第一个上司对我的要求让我至今难忘。那是我上班的第一周，可是根本没人告诉我，我的工作目标是什么。我当时就感觉很迷茫。后来我实在忍不住了，就去问上司。结果，上司只对我说了一句话：‘每一件事情都是你的工作。’我当时就被说蒙了。直到后来，我才明白他的意思。”

本田的管理者向来对工作说明书不大感兴趣，他们认为一个人只要拿起工作说明书，思维就受到了限制。如果没有工作说明书的要求，他们的思维反而会更开阔、更活跃。这对于每个员工来说都是一种历练。

事实证明，本田的这种管理方式确实起到了很好的效果。1982年10月，第一部“雅确”新车就被美国本田厂的员工们独立生产出来了。这说明，美国工厂的工人也可以像日本工厂的工人那样生产高质量的本田汽车。而仅仅4年之后，美国本田厂的员工人数就已经增加到3000个，他们的工作效率有了明显的提高，几乎每天可以生产1330部汽车。这种工作效率要远远高于通用汽车公司。当时通用汽车公司的员工每天大约生产960部车子，而它的员工人数却比本田公司多得多。

归根结底，本田的成功是因为本田人追求极致的产物。他们认为只要做一件事，就必须要做到最好。

一秒钟的威力

本田公司是一个非常善于从别处取经的公司。戴明是美国当时非常著名的质量管理大师，曾经有一段时间，他的主要工作就是向本田公司介绍当时著名的统计流程管理观念。这是一种在当时称得上是全新的管理理念，本田的负责人对此充满了极大的兴趣。他们认为倘若能够将这个观念彻底吸收，将来必会给公司带来极大的正面影响。

1963年，时任美国本田执行副总裁的奥保进刚从早稻田大学毕业不到两年，就被公司选派进入为期6个月的戴明技术研究班进行学习。他的主要任务就是必须要研究出一套提升产品质量的方法，然后把它传授给公司的同事。于是，他便和另外6个检查摩托车零件的人组成了一个研究小组。经过很长时间的努力，他们找出了数百个缺陷，然后将其建成了一个完备的档案。他们这个小组的任务就是发掘潜在问题、调整程序以及研拟制度。奥保进解释说：“质量是通过良好的原材料、设备以及经验丰富、全身心投入工作的员工来达成的。如果所有成分能够正确地配合在一起，并且彼此协调合作，就可以确保产品的高质量。”

当初，本田打算在美国建厂时，曾任命一位美国劳工专家参与建厂前的一些准备工作。这位专家受邀到一个工厂进行参观，让他备感惊讶的是，他发现当工厂休息10分钟的铃声响起时，许多生产线上的员工都会继续工作30~50秒，即使是负责打字的打字员也是打完一个段落后才停下。之后，他们才会休息。

这位专家说：“30~50秒的延迟休息，对于所有员工来说有些不公平，毕竟他们一天只能休息两次。”

听专家这样说，本田的经理马上说道：“这没什么大不了的，我们所有的工厂都是这样。”这位专家有些不服气，严肃地说：“在美国，这种情况是绝对不会发生的。别指望美国员工会像日本员工这样。美国员工只要铃声一响，就会立刻放下手中的一切工作去休息。他们不想浪费自己的休息时间去工作。”

其实，这位专家的想法是大错特错的。美国本田的员工也和日本的员工一样，他们会像主人一样，把工厂看成是自己的，从不会因为多干了一点活儿就满腹怨言。在他们看来，虽然几秒钟不是什么大事情，但聚沙成塔，加在一起可就是个大数目了。

当时有一家顾问公司曾对美国各个工厂的工人进行过一次研究，研究结果显示，美国工人平均每周要“偷窃”4小时29分钟的上班时间，这相当于一年要浪费6周的时间。而美国本田的员工却整整节省了6周的时间，所以美国本田的员工一直被称为是最具生产力的人。

本田的员工都十分清楚，每个人只要节省一秒，全美国本田就能省下4000多秒，也就是一个多小时。长年累月，这每天额外的一个多小时就会变成许多汽车。所以，他们经常会说：“一秒钟的威力是多么大！”

本田工厂零件库存只够几个工作日使用，有时甚至几个小时就用完了。因此，在俄亥俄州及邻近几个州的协力厂，往往每隔几个小时就要交货一次，及时送达工厂并送往生产线。

因为美国的空间多得是，因此本田及时系统的需求不是那么迫切。而在日本本土，及时系统早就在车厂使用了。原因是日本土地严重缺乏，缺少储存零件的空间。

不打无准备之仗

美国本田公司在创建之初，本田的负责人就一再强调：这是一个年轻的企业，对于这样一个年轻的企业来说，要想获得成功，人是最重要的决定因素。他说：“你必须把公司的每一个人都当做贵宾和顾客一样看待。这对产品有极大的影响。人们谈论创新，但创新不会无缘无故地发生，需要你重视他们，改善他们的生活，这样他们才会有创造新东西的冲动。”

事实上，美国本田也是这样做的，美国本田一直都认为公司赖以成功的基石是人，而不是别人所说的发明或机器。

当初，美国本田公司打算为俄亥俄州摩托车厂招聘员工，结果消息刚刚传出，就在当地引起了巨大反响。这是一个十分偏僻的地方，这也决定这里的员工不会像其他地方的员工那样拥有比较高的素质。

虽然流言满天飞，但本田公司却根本不受影响，照旧招了一大批工人。当时很多人都认为指望这些员工生产出高质量的摩托车是根本不可能的，但本田公司却并没有改变主意。

当时公司在进行面试时，没有设置笔试，只有面试，共分3次进行，由本田主管或甄选人员探寻应征者工作态度的蛛丝马迹，然后进行深入的访谈，这是一件苦差事，但却是本田一贯追求质量的必要程序。第一次是征集1至5位应征者一起面谈，之后由两位经理单独面谈。如果还有第三次面谈，也是至少由两位经理主持进行。

其实，想在本田公司谋得一个职位，要比俄州百姓所想象的困难得多。1986年，到美国本田应征工作的人共达14700人，结果却只录取了1400人。

早在1975年的时候，俄亥俄州的一家塑料公司就已经领教了本田公司的厉害。这是一家规模很小的公司，营业额只有500万美元。他们得知本田要在美国建厂后，便打算和本田合作。于是他们便寄信给本田，表达了自己的合作意向，但本田公司却根本不感兴趣。

这让塑料公司的老板感到十分窘迫。直到过了整整几个月后，本田公司才回信说要派人前来洽谈，老板这下可高兴坏了。

经过一番洽谈，本田的谈判人员没有当即表达合作，便起程离开了。为了抓住这个大客户，塑料公司还是一如既往地寄信给本田公司。但过了很长时间都没有接到回信。最后，塑料公司不得不派业务代表上门游说。结果这场游说竟然持续了整整3年，最终才收到了本田公司的第一笔订单，金额仅仅是238美元。

塑料公司的老板这样回忆道：“当时，在下订单之前，本田派了一组采购人员到我们公司进行检查。我估计至少有150个人来过，包括从日本本田来的日籍董事。他们的要求十分严格苛刻，但我们还是做好了准备。比方，他们要看我们详细的成本结构，以往别的厂商只看我们的成本，不管我们是怎么做到的。本田则把我们的成本结构拿去跟别人比较，研究我们的效率。有了这项资料，他们再回来跟我们讨论，针对我们能改善的地方提出建议。”