第六章 人才是最重要的（2 / 3）

他兴奋地说：“首府塑料公司已被本田视为交情极佳的协力厂，随着本田厂的扩大，首府塑料公司也得到同步成长，生产量提高了6倍之多。在还没有成为本田协力厂之前，它只有两台注塑成型机，如今已拥有26台了；刚开始时，首府公司只为本田生产一种零件，现在则超过80种零件，员工人数也从120人增加到350人。”

自1979年首次向首府塑料公司订货以来，美国本田已由一个相当小的摩托车厂成长为美国第四大汽车厂。

这个老板与本田合作多年，他深有感触地说：“本田所做的每件事情都是经过深思熟虑的，他们从不打无准备之仗。有时候，我觉得我好像永远搞不懂他们的心里在想什么，但我真的觉得他们是在想一些遥远的事。逐渐地，他们开始把长期规划的片段告诉我们，而当整个计划完成的时候，我不禁发出赞叹！我衷心敬佩本田经理人，他们看得很远。”

命运掌握在自己手里

本田公司自成立以来，其发展速度让所有人都感到不可思议。仅仅不到50年的时间，本田就已经发展成为世界顶尖的汽车制造商。

如此巨大的成功与本田公司的管理理念是密不可分的。首先，本田人认为浪费是一种罪恶的行为。因为日本是一个自然资源极度缺乏的国家，这就在客观上对日本人提出了节省资源的要求。他们认为所有的东西都是神明的恩赐，必须要好好利用。因为在这样的环境中生存，所以日本人便养成了精打细算的习惯。本田公司也很好地继承了这一点。

其次是本田公司崇尚“不求人”的哲学，这在当时的日本产业界实属难得。当时，日本的很多汽车制造商为了加快速度，提高产品的质量，都普遍采取从外界引进技术的策略。然而，本田却从不这么做，他认为，一个公司要想发展壮大，必须要拥有自己的技术。凡事不能去求别人，否则就永远处于被动的地位。他经常对员工们说：“我们本田公司决不会向外人求救，我们一定要把命运掌握在自己手中。只要这样我们才能确立自己的优势，有一天跟他们一比高下。”

对于本田的这种理念，本田的继任者也继承了下来。他们认为本田的这种想法高瞻远瞩，很正确，而且对未来充满了信心。

本田之后的一位董事长久米是志曾这样说道：“买技术的成本低，但一旦你向别人购买，这种技术就停留在那种水准。外来的东西毕竟不是你的一部分，如果公司不发展自己的基础科技，就永远要仰人鼻息，长远下去，公司就无法掌握自己的命运。”

确实是这样，汽车企业讲究的是技术的独创性，谁拥有先进的技术，谁就能在激烈的竞争中取胜。

对此，本田有着深刻的体会和领悟。所以，他经常强调技术的自主性。而他本人也是一个技术上的领航者。他的一生就是在不断革新技术中度过的，这也为他获得了不胜枚举的荣誉。

同时，在他的影响下，本田公司的每一个员工都视技术为生命。他们时时刻刻都把本田的话放在心里。

美国本田总裁久交昭一郎曾满怀信心地说：“我们永远不求人帮忙。我们知道如何激励自己进行完美的演出，甚至有超水准的表现。因为我们知道自己可以决定命运。我们要永远紧握自己生命的火炬。”

1984年年初，本田宣布将美国本田厂现址扩大生产能力一倍以上。1985年9月19日，美国本田实现了扩厂而不停产，同时完成了车型改款的新纪录。这是美国汽车史上前所未有的纪录。

对于一个企业来说，成功要有成功的资本，任何成功都不是轻而易举就能得到的。本田公司的成功很大程度上受到了本田社长所倡导的“命运掌握在自己的手里”的影响。

全球性思考——放眼世界

本田虽然以技术见长，但他决不是一个只会在实验室做试验的学究。他虽然常年都在办公室里研究他钟爱的技术，但这并不妨碍他拥有着全球性的思维。这是他具备雄心壮志的一种体现。

本田在很小的时候，就和别的孩子不一样。每次和小朋友在一起玩耍的时候，他都是那个呼来唤去的组织者，其实这正是他视野宽阔的一种表现。那时的本田，就对汽车情有独钟。他常常梦想着自己有一天也会亲手造出一台汽车，给全村的人看。再大一点儿的时候，他就开始梦想自己有一天可以创立一个世界性的大公司。

虽然很多人都曾因此嘲笑过他，但他却从不理会，因为他的心早已在期盼着更远的未来了。为了实现自己的理想，他开始从一个小小的活塞环做起。为了能够研制成功，他付出了常人难以付出的努力。当成功向他走来的那一天，他的梦想之火终于被彻底点燃了。从那以后，他为自己树立了一个伟大的目标：总有一天，他要建立一个大公司。

在接下来的几天时间里，他默默地为之努力着，直到他成立了自己的本田技研。此时已经实现梦想的本田感受到了所有人崇拜的目光，但他却认为这已经成为过去了。因此，在那一刻，他的心里已经有了更加明确的目标：他要让自己的公司走向世界。

看得出来，本田自始至终都把目光放在了世界这个更广阔的范围里，他认为想要让本田公司成为跨国性的公司，就必须要有全球性的思维来引导公司才行。所以，他一直都在用全球性的思维来思考。而他的这种全球性思考经过时间的沉淀，也早已深入到每一个本田人的心中。

本田国贸公司副总裁志茂曾经说道：“我们的生存取决于全球性思考。我们进入汽车业的时机太晚，使我们很难与日本既有的汽车制造厂商竞争。我们别无选择，只好把全世界当做我们的市场。也就是这种想法，鼓舞我们到美国建厂。”

20世纪60年代末期，本田公司在刚开始生产汽车不久，本田就对外宣布道：“我们要生产‘世界车’，我们要让本田的汽车奔跑在世界各地。”对于当时的本田来说，对这样的话无论怎么理解都有些过于狂妄，但本田却以自己的实际行动证明他并不是在信口雌黄，而是在鼓舞自己一定要向着那个目标前进。

为了能够达到这个目的，本田特地派了两组工程师到世界各地区旅游，旅游的目的就是要收集所到国家的风土人情、生活习惯及汽车市场等资料。此外，他还专门派出一名工程师去欧洲住了一年时间。在这一年的时间里，他什么事也不做，唯一做的就是观察这些国家的人民与汽车的关系，然后作专题报告。

当他们返回本田公司后，他们随手带回了这些宝贵的资料，这便成了本田接下来工作的依据。在这些资料的帮助下，本田设计出了第一款“喜美”车型，并且受到了广大消费者的追捧，本田将其称之为“世界车”。直到此时，当初那些所有怀疑过本田的人都不得不心悦诚服，向本田竖起了大拇指。

20世纪70年代中期，本田又有了生产新车型的打算，于是他又派遣一名工程师专门到洛杉矶去研究美国的高速公路。最终本田就在这名工程师上交的报告的基础上，成功地研制出了一种新型车系，本田将其命名为“雅确”车系。

本田公司的发展速度让全世界人都睁大了眼睛，他们不相信一个小小的本田竟然可以在这么短的时间里就登上世界顶级企业的行列。其实就像本田所说的：“时刻要把眼光放到世界上去，这样才能将世界汽车业的格局尽收眼底。也只有这样，才能创造一个真正的世界性的大公司。”

提案制度——展示员工的才能

本田在管理本田技研的过程中，可谓是花样百出。他向来重视对于公司人才的管理，因为他认为人才才是公司发展壮大的最根本的动力源泉，只有让所有员工将自己的能力充分释放出来，他们才有可能为公司贡献自己的力量，公司才会因此不断地发展。

为此，本田特意设立了一种提案制度，这项制度的宗旨就是充分尊重员工们的劳动，并给予肯定，目的就是要为他们提供一个能够展现自己的平台。本田告诫公司所有管理者时刻要切实履行这一制度。事实上这个提案制度一直以来都为公司作出了巨大的贡献。

曾经有人对此作过统计：很多时候，员工的一项提案可以为公司节省数千美元。比如，员工们使用的喷漆滤嘴是一种用精密钢材做成的工具，每一个的成本为25美元。但是员工发现这种喷漆滤嘴很难彻底清洗干净，所以为了保证喷漆质量，每用一段时间就要重新换掉。对此，涂装部门的员工们作了一个大致的统计，他们认为如果总是换新的话，每个月所耗用的滤嘴就会高达200多只，这是一种巨大的浪费。于是，为了节省开支，有3个员工开始着手进行实验，以期能够制造出一种可以有效清洁滤嘴的化学配方。

他们分别用了3种不同方式进行尝试，大约3个月后，终于配制成一种成功的配方，用这种配方清洁滤嘴，滤嘴很快就能够被清洗干净，但是他们认为用人工方法清洁滤嘴是一件十分浪费人工和时间的事，所以他们决定设计一种可以自动清洁滤嘴的清洁器。经过一段时间的努力，他们取得了成功，这种清洁器一次可以同时清洗6个滤嘴，整个清洗过程只需15分钟即可。据统计，用这种清洁器进行清洁，每个可节省6万美元左右。

装配汽车时，通常有一道工序需要两个人（车子的一旁一个）手持挤压枪，在车门铰链及挡泥板孔附近打上黑矽胶。这是一项十分无聊的工作，而且非常浪费时间，这引起了两个员工的注意。于是，他们便使用废弃器材的零售件，再配上自己设计的电脑程式，制造出了一种新机器人。这种新机器人的诞生，对于那两个工作人员来说，简直是一个大救星，这意味着他们可以把这个既费时又无聊的工作完全交给机器人去做，而他们自己可以转而去做工序复杂的工作。据统计，这项提案自投入使用之后，每年可为公司节省10.5万美元。很快，其他部门也开始使用这种机器人进行工作，公司由此所节省的资金又增加了几倍。

一次，本田技研推出了一种雅廓车系的车。然而这款车本身存在着一些缺陷，比如它的竖立式头灯特别难校准，员工在调整过程中，很容易会把喷好的漆掉在头灯罩子上，因此就不得不重新喷漆。就是这个问题，给本田技研添了很多麻烦，这让具体负责头灯校准的几个员工感到非常头疼。就在他们愁眉不展之际，一个线上的员工想出了一个对策，他用塑料玻璃设计了一种夹子，上面附有小指针，工作人员在操作时，可以在喷漆后把头灯组固定在定位上。在整个校准过程中，夹子会将灯组牢牢地固定住，只要把指针拉上，就可以轻易地把夹子卸下来。这个提案使得掉漆的问题得到了很好的解决，而这只夹子的成本仅仅只有0.1美元，但每年因此而节省的人力与物力却高达5万美元。

有一位在汽车焊接部门工作的员工，他在刚刚进公司不到半年的时间就发现了一个问题，他发现点焊机器人上面的焊头是可以设法改进的。这个焊头实际上是一支较大的轴，只有一端有焊接功能，每支成本在14.5美元左右。但麻烦的是，这种焊头需要每4小时就要换一次，一天下来，竟然能整整废掉60支。他觉得如果不对此加以改进的话，每年就会浪费很多钱。于是，经过很长时间的研究，他设计出了一种两段式的焊轴，这种焊轴的一端是用来焊接的焊头，工人在进行操作时，只要把这个焊接头（成本为1.79美元）弄下来扔掉，整个轴就可以继续使用。结果，这项创新提案每年可为美国本田节约将近20万美元。随后，其他的本田工厂也开始采用这种两段式的焊轴，不久之后，这项发明便提出申请专利。

本田的这种提案制度说到底就是要对员工们的创意和发明进行肯定，只有对他们的劳动给予了充分肯定，员工们才会干劲十足。

本田的其中一位总裁久交昭一郎便是一个提倡提案制度的典型例子。一般来说，他每个月要抽出两到3天的时间去各工作区域视察监督提案的具体实施情况。他每到一地，提案员工就会十分自豪地向总裁说明这些节省时间、提升品质或提高安全创意产生的来龙去脉。提案人员说得认真，他听得也十分认真，对于不懂的地方甚至还要他们当即操作给自己看。在他看来，员工们的新点子是值得本田的管理层亲自予以肯定的。

这种提案制度在美国本田分公司也同样获得了很大的成功，甚至已经出乎了很多经理人的意料。其中一个美国经理人这样说道：“我们原来预期，这项提案制度起码要经过5年的推行才能见成效。第一年的时候，我们完全依照这种制度来做，但效果并不理想。于是，我们对很多程序进行了修改，许多繁文缛节都被省掉了。日本人是很有耐心的民族，这是众所周知的，他们似乎不在意提案通过层层关卡。但我们的员工们一向追求效率，一旦他们有了好主意，就会立马实施。因此，我们修改了很多方法以满足他们的需要。目前看来，这种提案制度确实非常成功。”

1987年，美国本田的提案制度被评选为成效最佳的提案制度。根据提案数量及实际实施的数量来估算，美国本田的提案制度比美国各大公司的提案制度领先了10~15年的时间。

一个公司的成功不是一件简单的事，它需要众多条件为前提。本田独特的管理理念是很多公司管理者不具备的品质，提案制度对本田的成功起了很大的作用。

如何调动员工的积极性

本田是一个时刻都在观察、思考的人。而他经常思考的一件事就是：如何调动员工的积极性。

经济学里有一个著名的名词叫“鲶鱼效应”。这个名词来源于自然界的一个现象：在北欧的海洋里生存着一种名叫沙丁鱼的鱼类，这是挪威人的最爱。正因为这样，沙丁鱼一直是鱼市最畅销的鱼类，可是有一个问题让渔民们很头疼，因为沙丁鱼很难存活，每当运到码头，不一会儿就会死去。而在码头死掉的沙丁鱼因为吃起来味道不好很不受顾客欢迎，而且卖给顾客的活沙丁鱼的价格比死鱼高出几倍，所以每个渔民都在寻找延长沙丁鱼存活时间的方法。

为了能延长沙丁鱼的存活时间，渔民想出了一个方法，就是在装有沙丁鱼的鱼槽里放几条鲶鱼。鲶鱼是沙丁鱼的天敌，专以捕食沙丁鱼为生，所以将鲶鱼放进鱼槽后，鲶鱼便会四处捕杀沙丁鱼。有了这样的天敌在身边游窜，沙丁鱼为了活命，只好不停地游动，如此一来便保持了旺盛的生命力。就这样，渔民们便把一条条活蹦乱跳的沙丁鱼运回了渔港。

对于一个公司来说也是如此。时间久了，员工就会因为互相熟悉而丧失活力与新鲜感，从而对工作产生懈怠。特别是老员工，工作时间一长就特别容易厌倦、懒惰，没有一丝活力。倘若让一些竞争力十足的“鲶鱼”进入公司的话，那么，公司的气氛就会立马活跃起来。

从马斯洛的需求层次理论来说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严、为了自我实现的内心满足。所以，当把“鲶鱼”放到一个老团队的时候，那些已经变得有点儿懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免在业绩上被新来的队员超过。如果输给了新人，老队员颜面何存？

而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，“鲶鱼”的进入将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们不得不比其他人更用功、更努力。

可见，在适当的时候引入一条“鲶鱼”，是可以在很大程度上刺激员工战斗力的重新爆发的。这个现象引起了本田宗一郎的注意。

一次，本田受邀考察欧美企业。这是一次难得的机会，本田一直很想知道自己的公司和国外公司有何差距，于是他欣然前往。在考察的过程中，本田发现了一个问题，那就是在大多数企业里，基本上都存在着3种类型的员工，第一种是公司的顶梁柱，这样的员工约占二成；第二种是工作勤勤恳恳的员工，这样的人约占六成；第三种是浑水摸鱼、拖企业后腿的混日子员工，约占二成。

本田由此联想到自己的公司，其实情况也跟这些企业差不多。本田已经意识到了问题的严重性，公司的战斗力说到底取决于员工的工作表现。倘若公司里尽是些浑水摸鱼的员工，可想而知，如此下去，公司在将来必定会毫无战斗力。

想到这里，本田决定对公司的人事制度进行改革。改革的目的很明确，就是要激发员工的敬业精神。

显然，要淘汰那些混日子的员工是不现实的，于是本田想到了“鲶鱼效应”，公司的销售部成了本田第一个“开刀”的对象。本田观察到，销售部负责人的管理理念跟公司的主体精神不大合拍，由于负责人的思想守旧，使得销售部的下属都变得懒惰、迟缓起来。本田认为如果这样继续下去，必会严重影响公司的销售业绩。只有找一条“鲶鱼”，才能彻底打破销售部维持现状、行动迟缓的沉闷气氛。

经过一番深思熟虑之后，本田想到了松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎。此人是一个精力旺盛、雷厉风行，而且热衷创新的人。很快，本田就把武太郎挖了过来，让他接任公司销售部经理的职位。果然，武太郎并没有让本田失望，武太郎凭借自己丰富的市场营销经验和过人的学识以及惊人的毅力和工作热情，使得原本死气沉沉的销售部有了很大的改观。员工们个个热情高涨，活像是一个个即将奔赴战场的战士。在所有人的共同努力下，公司一度低迷的销售业绩开始直线攀升，甚至在欧美市场的知名度也有了很大的提高。

为此，本田十分高兴。因为武太郎的上任不仅盘活了死气沉沉的销售部，而且还给公司其他部门开了个好头。在销售部的带动下，其他部门的员工也都开始变得活跃起来，本田公司像是被注入了新鲜的血液。

鉴于此，本田把“鲶鱼效应”上升为公司的一项固定的制度，即每年要从外部聘用一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的青壮年来充实公司。有了这些虎视眈眈的“鲶鱼”，本田相信，公司所有的“沙丁鱼”都会时时有种危机感，进而就会更加拼命地工作。

实行“表彰失败”制度

本田曾这样说过：“1%的成功基于99%的失败之上。”在本田眼里，失败并不可怕，可怕的是没有尝试的勇气。所以，本田对于公司每一个员工都有一个要求，那就是要勇于尝试。

本田是以技术起家的，所以他从内心了解技术对于一个企业成长的重要性。他也知道要想获得技术上的成功，就必须要经历无数次的失败。所以，本田对于公司年轻员工的要求就是：放手去做，我允许你们犯错误。他经常对员工们说：“只要不是无所作为，在不断地探求与总结中犯错误，也是一件很好的事。”

后来，他将科研所从总公司分离出去，使科研所成了一个独立的公司，他的目的就是为了保证科研工作能够正常开展。

他曾这样解释道：“科研工作其实就是一个尝试失败的工作，可以说绝大部分的科研都是和失败分不开的，所以每一个从事科研的人都应该有思想准备，99%是失败的。假如把它置于本田技研工业总公司，这种始终通过生产来追求利润的公司之中，肯定会遭到白眼、受到挑拣。在这样的环境下，科研所就根本无法再继续进行卓有成效的研究工作。”

不过，虽然本田允许失败，但并不是说对于什么样的失败他都可以容忍。他十分厌恶那种因不负责任而导致的错误，对这样的员工，他一定会大声呵斥，毫不留情。在他眼里，工作态度决定一切，一个有才华的人，即便拥有无人能及的才能，但只要他的工作态度不端正，也是没用的。

他曾说：“智者千虑，必有一失，但对于那些由于疏忽大意而造成的失败，我们决不能宽恕。因为我的宽容只局限于在追求进步过程中出现的失误。除爬树外再也没有什么长处的猴子从树上掉下来，无论怎样这是不可取的。但是，猴子为了学习新的爬树技术，做某种‘尝试’而掉下来，这是十分难得的经历，我要极大地夸奖它。”

本田也曾十分明确地指出：“鼓励职工敢想敢干，大胆地创新，以此能够保持公司旺盛的活力。”他始终坚持的观点是：“一个新的、巨大的成功，等于探索、失败、努力的结果。”

为此，本田特地设置了一项“表彰失败”的制度。本田认为研究所存在的目的就是要搞研究，如果每个人都因为害怕失败而不去研究，自然就不会有成功。他经常对员工说：“有时候对于某个问题，利用所有的条件，想各种办法，并且一直坚持到最后，结果还是失败了，这样的事并不少见。对于截至目前已清楚地证明‘不行’的问题就没有再进行研究的必要了。以往一直对此持有将信将疑的态度，但是，通过这次实验就明白了。从这个意义上看，这次失败就应该给予表彰。”

本田设置这项制度的目的就是要把这种不怕失败的思想植入到每个本田员工的心里。

1970年，本田发生了影响恶劣的缺陷车危机。受此危机的影响，本田的形象险些毁于一旦。那段时间，汽车甚至被人们说成是“诸恶的根源”。本田公司由此陷入了前所未有的困境。当时本田的压力可想而知，他不仅要面对媒体的轮番责难，还要应对国会的质询。国会在知道了这件事之后，对本田的不满瞬间增加，他们认为本田是在祸国殃民，于是便要求本田前去国会说明情况。

情急之下，本田立即召集主要负责人针对此问题进行讨论。调查结果表明，车在技术方面没有任何问题。但是派谁去比较合适呢？这个问题成了讨论的关键。毕竟要去接受国会的质询不是什么好差事，于是大家谁都不愿去。

本田见此情景，说：“西田先生，你去如何？”西田一听，随即答道：“让我去？那我就去吧！”

对于西田的行为，很多人都无法理解，那可是一件令人头疼的工作，但西田竟然那么爽快地答应了。西田后来回忆说：“我当时只是抱着‘我去也许要比本田先生亲自出马方便些’的想法才答应的。但当我到了国会以后，看到面前那么多录像机、照相机，我才意识到自己肩负着多么重大的责任。万一失败了，一定会给上司造成不可挽回的负面影响。想到这里，我满脑子都是“失败”两个字，这两个字越来越大，我简直都要崩溃了。但是，想到众多的用户，推销店的人员信赖本田公司生产的汽车；想到充满信心地忘我工作着的职员们时，我的心里立马就踏实了很多。后来，我就这个问题发表了自己的看法，结果得到了一些新闻记者的好评。”

本田说：“如果你总是担心会失败的话，就等于是给自己设置了一个巨大的障碍，你的面前就竖着一堵墙，认为‘有墙，我看不到’的人，就会到此为止，或因墙而后退。如果你认为‘超过这堵墙总会有办法的’，你就会重新充满希望，墙的那边也许是一片黑暗，也许是充满希望的。在这堵墙的面前，根据人的态度，是‘望而生畏’还是‘想法越过’的不同，就会分出两条不同的路。这和说服女性的方法非常相似，你认为‘如果你求婚而被对方拒绝的话，那将会很难堪。与其这样不如不求的好！不被拒绝，就不会伤害自己的自尊心’这样的话，你就已经失败了。”

本田公司之所以能取得今天的成功，就是因为他们不怕失败的结果。当然，相对而言，惧怕失败的事也有。“不要害怕失败”也有行不通的时候，“绝不允许有失败”的情况也有。这是指一个项目正式投入生产以及在接下来的销售过程中。在这个过程中，本田是绝不允许再失败的。他认为，在研发阶段，万一失败了，还可以在公司内部将问题处理；而一旦进入生产、推销阶段，失败就会对购买者、代理商造成重大影响。这将不只是某一个人的错误，它会让公司的形象受到严重影响。

本田对此解释说：“仅仅在公司内失败是可以接受的，但是给用户添麻烦是绝不允许的，要虚心学习他人的长处，不管怎样借鉴都没关系。无论采取什么样的手段，到了生产销售的阶段，全部要做到100%成功。”

对于一个企业来说，一年当中可以生产成千上万件产品，但对于购买者来说，自己买到手的就是100％。

一次，两个员工在私下里聊天，其中一个人抱怨说：“100万件中只有一件是次品，已经够可以的了，还要怎么做呢？”没想到这句话却被刚路过的本田听到了，本田怒视着他们，大声吼道：“一件也不行，没有人会给你改正错误的机会。”本田就是这样，对于有这种想法的人，他斥责起来从来都是毫不留情的。这一点，公司的人都十分清楚，所以他们总是全力做到最好。

这种做法恐怕除了本田之外，没有人会真正理解。因为，直到现在，社会上许多人只注重成功、忽视甚至鄙视失败的心理一直在流行。减分主义就是在他原有分数的基础上，每失败一次就减去一定的分数。所以，人们就会从思想上产生尽最大可能避免失败的想法，从而变成消极派、保守派。这样的心理相当普遍。

“很多人在预料到可能要失败，要被减去分数的时候，就会想，反正是要减分的，不如就大胆试一试。其实，这么做不仅对本人有益，而且有时也会给公司带来好处。”这是本田经常挂在嘴上的话。

如今，“表彰失败”已经成为公司一项重要的规章制度。一次，本田在一张纸上，画了一个图——一只青蛙看着柳枝，跃跃欲试。本田说：“不要怕失败，要敢于积极地向困难挑战。正是靠这种风气，本田公司才有了今天。倘若每一个人都害怕失败，做起事来就没有魄力，倘若抱着一种‘不管失败还是成功’的态度，很可能会找到一条简捷的路。如果从意志上只敢向‘能取得一点儿成功’（或者不致失败）就够了的低目标挑战的话，所得的结果也不过如此而已，这是我最不想看到的。”

一人一事，自由竞争

本田的搭档藤泽认为，在一个公司里，要想让每一个员工的能力都能得到最大限度的发挥，能够专心从事研发，对于一个其组织结构为传统金字塔形的公司来说是很难做到的。所以，我们应该废除这种结构，转而采取一人一事、自由竞争的管理原则，才能达到目标。

何谓一人一事呢？藤泽的看法是，就是要将强迫一个员工去做他不能胜任的工作的做法彻底废除，从而保证每一个员工都有自由选择的权利；而所谓自由竞争，就是大力倡导公司内部进行不同性质的竞争。这对于激发员工的活力非常重要。

这个制度可以使得每一个员工为了能够达到共同的目标而努力开发自己的潜力，提出自己的设想，并且通过它找到适合自己研究的领域，这样就能够在公司内部建立一种充分竞争的工作机制。无疑，这种竞争机制将会不断推动公司向前发展。

为此，本田要求在本田研究所里，如果一个研究员提出一个课题被采纳了的话，就要以这个研究员为中心成立一个项目攻关组，所有关于这个课题的研究工作全部都要交给这个研究员一个人负责。如果有两个以上的研究人员分别提出类似课题而同时被采纳的话，他们就可以各自组成比较独立的项目攻关组，然后通过自由竞争来夺取成果。

可以说，本田技研在组织结构上充分实现了“镇纸型组织”的横向组织的要求，它的顶端就像是镇纸上的提钮，有几位高级领导（他们是评审会的重要成员），下面的研究人员全部处于对等的关系，尽管形式上分为设计室、试制室等部门，但室长级人员也是具体工作人员，并不是专职管理干部。

无疑，这种一人一事、自由竞争的管理方法，充分调动了公司每一个员工的积极性，在这些员工的积极努力下，公司的每一个员工都充满了活力。多年来，在这种活跃的氛围里，本田技研创造了很多令人瞠目结舌的奇迹。

由特立独行到“洪水”经营哲学

本田可以说是日本最富有传奇色彩的企业家之一，他一手创立了举世闻名的摩托车和汽车王国。很多人都会问，为什么他的手里竟然能诞生偌大的一个公司，并且一次又一次创造辉煌呢？这都是因为本田对于经营公司有着自己的哲学。

本田天生就是一个特立独行的人，他的很多想法都跟别人大相径庭。熟悉本田的人都知道，本田最瞧不起的人就是那种故步自封、安于现状、不思进取的人。在他眼里，这样的人无论如何也不会成为一个优秀的员工。

对于自己公司的员工，本田对他们的要求向来都极为严格，甚至到了苛刻的地步。而他最关注的一件事就是如何激发员工的工作积极性。因为他认为，一个公司要想不断强大，就必须要有充满热情、干劲十足的员工才行。公司的管理，说白了就是人的管理。如何能最大限度地将员工的积极性调动起来，应该是所有管理者必须解决的问题。

本田对员工的工作要求异常严格，倘若员工因为不细心而做错了事，他就会大发雷霆，因此，他的员工只要看到他脸色不对劲，就会想方设法逃开。

他独特的思维方式，也反映在他做事的风格上，即很少会按常理出牌。他经常会用自己想出来的独特方法去解决一些棘手的问题，从而带领公司走出一个又一个困境。

1953年，本田公司陷入了困境，经济上的困境导致公司没钱发工资，劳资冲突一触即发。此时，本田对全体员工说：“请大家谅解，公司实在没钱。我一定会拼命地工作偿还大家的钱，如果做不到，我将切腹自杀。”最后，本田竟然给全体员工跪了下来，恳求他们能够鼎力相助，与公司一起渡过难关。

可见，本田虽然有其脾气暴躁的一面，但用诚恳下跪的方法来解决工资问题，也许全世界只有他一人能做到。

也正因为他有着与人不同的思维方式，使得他在本田管理公司的几十年里，创造了很多行之有效的管理方法。本田正是在这些方法的指导下，才得以从一个名不见经传的小公司最终发展成为规模巨大的汽车王国。在他所有的管理哲学中，最被人津津乐道的就是他的“洪水”经营哲学。

说起洪水，大多数人都会立马想到灾难。因为一直以来，洪水给人的印象只是那残忍无情的自然灾害，倘若洪水爆发，人们就将面临生存的危机。可是在本田看来，洪水充满了力量，他对洪水情有独钟。

他经常跟别人说起洪水，而且语气里充满对洪水的赞誉之情。为什么会这样呢？因为他觉得洪水具有巨大的冲击力，它的能力是人类无法阻挡的。正因为他如此欣赏洪水，所以他从洪水之中悟出了一套经营公司的哲学，即每隔一段时间就要故意制造一些冲击，从而逼迫企业不断地前进。

对于洪水的破坏力和爆发力，本田从来都是赞不绝口，

本田在东京的家中，建造了一条30公尺长的人造溪，并且还在里边养起了鱼。为了使人造溪跟天然溪相同，本田在水质、水温、流速、饲养等方面费了很多的心思，但到最后总是觉得还缺少一样东西，后来经过苦心研究，他终于发现人造溪缺少的正是天然溪的“洪水”。

本田兴奋地对别人说：“大自然实在太伟大了，每年一次或两次的洪水会翻动溪底的石英钟，并且还能够把平时洗刷不掉的秽物冲得干干净净。”

于是，他就在人造溪装设备，借机器的力量冲刷河床。久而久之，连溪里的鱼都变得美味可口，他的“洪水”经营哲学也由此被想了出来。他说：“洪水，有害处，但也有一定的益处。这正是一个公司应该有的东西。”

关怀第一，与员工沟通情感

在本田看来，一个公司要想获得持久而又飞速的发展，首先就要打造一支和谐的团队。唯有在公司的上下级之间建立一种和谐的人际关系，在公司内部才会形成一种相互平等、尊重和透明度高的环境氛围，而这种氛围对于任何一个想要有所发展的公司都不可或缺。

很多业内人士曾这样评价本田，他不仅在技术上实力雄厚，同时也是一个很会协调公司内部关系的管理者。他就像是一块磁石能够时刻把员工吸引到自己的周围，让他们无怨无悔地为自己做事。如此强大的气场是多少人可望而不可求的。

确实如此，本田技研今天的成功要归功于本田那些心往一处想、劲往一处使的员工们，更要归功于本田那与生俱来的超强凝聚力。

无疑，本田是一个享誉全球的企业家。也许在很多人看来，拥有如此身份的领导者在员工面前一定是不苟言笑、高高在上的。事实上，本田根本不是这样一个人。他说：“我和我的员工一样，我的成功就是员工们的成功，没有他们的支持，我也许不会尝到成功的滋味。”

所以每当本田走到公司里时，就算是那些最为普通的员工都会跟他开玩笑、侃大山。本田知道员工这样对自己并不是因为他们无视自己的权威，而是因为自己在他们心中是一位平易近人的老板。

一次，本田和几个员工去喝酒，席间被一个年轻员工戏弄了一顿，可本田根本没有生气。后来别人问他为什么，他说：“工作时，既有等级之分，也有领导与被领导之别。但是，离开了工作岗位，大家都是朋友，都应该平等。因此，若有人说董事长总是那么骄横，我就会特别的难过。在娱乐时，只有我输得越多、越丢脸，他们才越高兴，工作起来也就特别的有劲。”

本田就是这样，在他心里，员工和自己是平等的。他对一个道理理解得非常深刻：只有和员工搞好关系，公司才有不断发展的希望。

1963年是本田技研成立15周年的日子。为了表示庆祝，本田特地举办了一次规模盛大的庆典。当时本田在全国各地的员工已经达到8000人，如此庞大的职工人数，换成别人也许只会叫几个员工代表前来参加就可以了，但本田却非要把这8000名职工全都叫到京都总部来，本田这样做的目的就是要让全体员工都能感受到公司对他们的尊重。

那是一个欢庆的夜晚，不管是饭店还是酒吧，到处都可以看见本田员工的身影。他们通宵达旦地娱乐，百无禁忌。本田也全身心地投入其中，与员工们同乐同庆。有员工过来和他碰杯，他从不推辞；有人请他跳舞，他也欣然接受，甚至有人当众打趣他，他也不会生气。那种和谐融洽的氛围令很多员工终生难忘。

曾有一个当时参加庆典的老员工多年之后这样回忆道：“那是一个让人难忘的聚会，我们玩得非常开心，看得出来，本田先生为那场庆典做了很多细致的准备，他让我们感到自己就是公司的主人。”

和其他领导者不同的是，本田经常会举办一些娱乐活动。有时，财务部门向本田抱怨开支过大，可本田的解释是：“员工们的工作十分辛苦，应该让他们适当地娱乐放松一下。至于钱的问题，不必考虑得那么精细，让员工们高兴是最重要的。”本田之所以这样做，目的就是想借此融洽上下级的关系、加深员工的感情。他希望公司的每个员工都能够尽自己最大的努力，为公司的发展增砖添瓦。