善调整——分清角色，避免混淆（1 / 1）

干部的立场，对上而言，自己是下属；对下而言，自己则是上司。面对这种忽上忽下、不上不下、既上又下的变动性，你应该清清楚楚地随时做合理的调整，以免角色混淆，变成不清不楚，让自己受到巨大的伤害。

要清清楚楚地掌握事实，必须重视资料的搜集。但是，搜集一大堆没有用的资料简直就是浪费，所以要确立目标，搜集有用的资料，按主题分类整理，并且分析判断资料的内容，才能够充分活用。

资料分析的过程中，必然发现若干问题，赶快进一步去加深了解，并且听听现场人员的意见，汇集起来，再以个人或集体的方式来拟定对策。有了腹案，带着它去向上级反映。获得上级的许可与支持，再回头和有关人员沟通，把问题解决。

下属看见你这种清清楚楚的实事求是精神，便不致怀疑你“只看上不看下”，一切唯公司高层领导命令是从，不顾基层的实际困苦，因此比较愿意接受你的意见，也比较愿意把实际情况告诉你，使你更容易获得有用的资料，也更方便得到圆满的沟通。

上司看见你作为干部能够主动发掘问题，并且深入探讨，拟定有效的对策，又能够及时请示，尊重他们的最后裁决权，当然既欣赏又放心，大可以让你放手去做。

同样的清清楚楚，对上对下总归有其区别。一般说来，对上采取“干部先说”的方式，比较有效；对下则反过来，依“先听基层”的原则来进行，才能够集思广益。

作为干部，你向基层员工采集资料的时候，如果自己先清清楚楚地说出自己的看法，说对的时候，他们会认为这是应该的，甚至还要补充一番，或者故意做一些辩解。万一说错了，就会传为笑话，对你的信心顿然消减。

最了解真相的，应该是基层员工，因为他们最接近现场，或者根本就是亲身体验。先听听他们的意见，发现可疑的再深入探究，才是掌握事实的办法。让基层先说，使其倍觉可亲，因而更加信任你，也就知无不言了。何况基层对自己所说的话，不好意思不承认那是事实，根据这些事实来共商对策，也多半愿意就事论事，并且勇于负责。要加强基层的参与感和责任感，让他们先说是一种有效的方式。尊重他们，提供参与的机会，他们就会先说。

基层先说，再依据他们所说的，研商对策。然后拿着对策向上司请示，上司看见你对一切工作都清清楚楚，就放心得多，因此变得很好商量，也会相当尊重你的意见。

和上司商议时，你先提出报告。把事情的来龙去脉，分析得清清楚楚，然后请示：“打算如何如何处理，不知可不可以？”上司若有疑问，你必须清清楚楚地加以说明。对于自己的方案，显现坚定的信心，而且能够合理地坚持。相信几次下来，经由事实的证明，必能获得上司的信赖。有了良好的信誉，持续地维护，你便是优秀的干部。

“清清楚楚地清清楚楚”必须注意立场的配合。有些可以公开的，有些应该私下的，千万不能混为一谈。对上司的建议，最好是个别的，私底下清清楚楚地报告或提出问题请求解决。若是公开的场合，必须想一想是否会让上司没有面子或下不了台。更严重的，自己固然抱着死谏的决心，不料产生的后果对整体的伤害远比预期的利益大，请问是祸是福？不是怕上司，而是顾全大局。

对下属的剖析，如果是技术性的，只要应该让他知道的，公开教导他，既不必顾虑，更不可含糊。假若是人际性的，就要视一般性或个别性而定。一般性的修养，可以公开，个别性的规劝，最好私下进行。你的下属同样也有面子的需求，虽然和你的上司性质不同，却应予以同等重视。不给对方面子，自己永远最没有面子。