只有培养出能干的下属，主管才会省心省力（1 / 1）

如果主管不想独自承担所有工作，那么就应该造就人才。只有培养了有能力的下属，主管才会拥有得力的助手。下属都是能干的人，主管没有理由不相信他们能把工作做好。

职场上有两种主管，一种是吃苦受累，死守技巧的主管，一种是愿意培养下属的主管。前者在工作中的表现是指示多，控制多，要求多，关注事，个人承担的工作多，和下属的关系疏远。后者在工作中的表现是指导多，信任多，发掘多，关注人，积极培养下属的工作能力，和下属的关系密切。

彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中写道：“领导是教师，能不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。”可见，在职场上愿意培养下属的主管，才可以算得上是真正的领导，负责任的领导。

在今天，主管领导下属不再功利性地利用他人来达到团队的目标，强制性地要求下属改变，而是主管主动地接近下属，促使其自觉自愿地发挥潜能，让下属在完成团队目标的同时，感到了自我价值的实现，自我能力的成长。

这是一种高效能的状态，很多主管不能把它变成现实。在职场上有这样一种观念阻碍着主管培养下属的工作能力：主管担心下属能力提高以后，自己是否会有被取代的危险。实际上，下属的能力变强，主管的绩效也将提高，这是一种双赢的结果。

在职场上，很少有主管因为培养了一些出色的下属而被解聘的事情出现。只要是有眼光的老板绝不会因为你培养了能力强的下属，就让他替换了你的工作。知人善用的老板会重用主管，让他承担更重要的工作，有机会培养出更多有能力的下属。如果老板真的弃用主管，别人会怎么看：不要把自己所拥有的技巧教导任何人，否则下一个被遗弃的就是你。这种死守技巧的观念对整个企业来说，是一种恶性的循环。

那些不愿教导下属的主管都是目光短浅的领导。有的主管常会抱怨自己每天有做不完的工作，多么的辛苦。如果你建议他把工作分给下属去做，他又会流露出怀疑的表情：“他们可以吗？不会到最后还是由我来收拾烂摊子吧！”

如果主管不想独自承担所有工作，那么就应该造就人才。只有培养了有能力的下属，主管才会拥有得力的助手。下属都是能干的人，主管没有理由不相信他们能把工作做好。另外，有的主管总是担心下属对自己构成威胁，但是没有注意到工作绩效差才是影响自己成功的最大障碍。

从人力资源的角度来讲，下属是可以视为一种资源的。好主管的工作绩效如何，很大程度上取决于如何最大限度地利用下属资源。对下属资源充分开发，才有可能创造更大的绩效；下属的能力越强，主管的绩效也就越大。试想，一个好主管培养了一群像他一样优秀的下属，主管本人获得的成功也就越大。

在职场上主管和下属之间的差距可能很小，下属在完成自己工作的同时，有能力帮助主管完成一些工作。如果下属暂时没有这个能力，也不代表他不可能成为接近于领导的优秀人才。这个转变的过程需要主管倾囊相授。

当下属们具备这样的工作能力，主管可以放心地把工作交给下属去完成。主管的工作变得轻松了，自然能够腾出很多时间来学习新知识、新技能。主管个人素质的提高反过来能够激励下属努力工作，下属在工作时，会变得更加有自信。这才是对企业发展有帮助的发展过程。

大部分人是有感恩之心的，主管对下属的培养是不会被忘记的。这样的上下级关系必然是密切、团结、信任的关系。培养下属是主管义不容辞的责任，下属也会用同样的心态来帮助其他人。

主管的职责并不是对所有的事情都要详细地了解具体怎么做。如果主管经常把自己陷入工作中，是不太可能有新的发明和创造的，更不用说休息的时间了。长此以往，主管会因为工作积劳成疾，下属的工作能力也不会有任何提高。这样的工作团队等于是主管一个人在忙碌，必然效率低下。主管一定意识到，在日常中要交给下属一些工作方法和技巧，而不是为了死守技巧代替下属解决工作上的问题。

对于有些下属来说，工作不仅是他们生存的手段，还是他们自我实现的途径。如果主管培养下属的积极性不高，就会导致一种更糟的情况：那些有才智、有上进心的下属由于无法达到自身成长的目标，或者逐渐丧失了工作的热情，或者选择了转投“明主”。这是一种人才流失，是团队的损失。

做一名好主管，就应该关心下属能力的培养问题。只有培养出能干的下属，主管在处理事情的时候才可以省心省力。