第七章本田的营销策略（1 / 3）

本田说：“从建立公正和公平的目标来看，实现‘三喜欢’触及了企业发展的根本。”曾经有人提出这样的一句话：“既有集中，又有民主；既有纪律，又有自由；既有统一意志，又有个人心情舒畅、生动活泼。这样的一种局面，既是国家兴旺的源泉，也是企业持续成长的源泉，它应当是企业制度建设长期努力的方向。”

“三喜欢”哲学

本田刚开始创业的时候，就曾立下了雄心壮志：一定要成为世界摩托车大王，一定要使自己的企业从一家名不见经传的小企业成长为世界级的企业。后来，本田遇到了藤泽，两人都有相见恨晚的感觉，经常彻夜长谈，最后他们二人便悟出了一个非常简单的道理，就是“三喜欢”原则，即让干的人喜欢，卖的人喜欢，用的人喜欢，满足了这几个条件，就不必再为企业长不大而发愁，也不用为成为世界领先企业而发愁了。

“三喜欢”原则密不可分、缺一不可。就像一个3条腿的凳子，已经构成一个极其稳定的支撑面，只有形成这样一个稳定的支撑，企业才有可能成长起来。干的人不喜欢，就不会让用的人喜欢；但是只是让干的人喜欢，也不一定能达到让用的人喜欢的目的。合作者、供应商如果不喜欢，干的人和用的人的喜欢就不可能持久地继续下去。

“三喜欢”是一种良性的循环，处在循环链条上的每一个环节既是起点，也是终点。顾客是起点，只有满足顾客的要求，才可能满足干的人和卖的人或合作者的需要；反过来说顾客也是终点，企业最终一定得靠满足顾客的要求来寻求发展。干的人看起来是起点，但也是终点，办企业的目的是什么？人们为什么要加入你的企业？为什么要为你的企业目标献身呢？这些都是由于存在目标的协同，也就是在实现组织目标的过程中同时也实现了个人的目标。如果企业不是为了员工，就没有目标协同。

本田认为，企业实现“三喜欢”的目的就是为了赢得忠诚，其中包括员工的忠诚、顾客的忠诚、合作者的忠诚。只有讲忠诚才能使企业立足。按照这个理论，企业收入和利润的增长来源于忠诚顾客的重复购买，而顾客的忠诚来源于顾客的满意，也就是顾客认同服务的价值；服务的价值来源于直接为顾客提供服务的一线员工的工作效率和工作质量，而一线员工的恪尽职守来源于他们对企业的忠诚。员工有忠诚，才可能有奉献，才可能有专注，只有长期地专注于某一个问题、某一项工作，才可能有发明和创造。

创造忠诚的不仅仅是金钱，也不仅仅是工作环境，也不仅仅是终身雇用，而是在这3个条件上的企业的公正和公平。建立企业内部公正的关键，就是员工的评价和报酬要坚持公正公平的导向。要依据业绩和工作能力来评价并确定薪酬标准，而不是根据所谓的态度、学历、资历等似是而非的东西，要做到这一点，不能靠企业家和经理人的人格，或者说那些所谓的企业的核心价值观，而是要靠程序，因为程序才是制度的核心。

本田的伟大，不仅在于他在追求梦想的过程中取得了较大的成绩，而且还在于他的经营理念，同样创造了国际性的典范。他以身作则，自上而下地灌输了自己的本田精神，打破了日本企业的传统管理风格，而且他的大公无私与自由平等的精神，熏陶了本田技研公司的上下同人。

在本田66岁时，也就是本田技研成立25周年时，他不但没有将社长的位置交给自己的儿子，并且还极力说服副社长藤泽一同隐退，并劝其弟也同时离开公司。因为本田想让公司一直保持蓬勃发展的生命力，并为此制订了新社长由公司内高级职员升任，任期为10年的制度。

让顾客满意才是关键

顾客就是上帝，一直被很多人视为经商的原则，但如果非要较真儿地去检查市场中所有的商家，就会发现真正做到这一点的少之又少。

但是作为一个以成为国际企业为目标的公司，本田做到了，并且做得相当出色。他曾说道：“本田公司的发展壮大，靠的不是我们自己的力量，而是所有顾客的支持和信任。”

在本田看来，最有资格对产品作出评价的不是生产商，不是经销商，而是广大消费者，因为他们才是最终使用产品的人。对于产品的优点和缺点，他们都了如指掌。所以作为一个生产商，所要做的一件事情就是要尽量生产出质量合格的产品。只有这样，才能够得到广大消费者的信赖和支持。如果某一个商品受到了广大消费者的追捧，这对于这款商品来说将是一种极大的荣誉，生产者应该为此感到骄傲和自豪。

本田曾对员工们说：“我相信，我们公司产品的价值不但存在于消费者对我们产品的宣传中，更重要的是我们能够让购买我们产品的消费者感到满足和喜悦。”这是本田的希望，也是他一直都在坚持的工作原则。

本田认为，任何一个公司都不能靠国家的扶持发展壮大，想要在强手如林的商场立足，就必须生产出让广大消费者信得过的产品。如果一个企业连这一点都做不到的话，那么它终将会遭到淘汰。

出奇制胜的营销策略

本田公司正式进军欧美市场，是在1959年，他们所采取的策略如下所述：先在欧美的几个大城市设立分店，做好准备工作，就在各方面工作都已经做好之后，本田宣布了一个规定：凡是具有贵族血统的人只需按标准价格购买本田摩托车即可，而普通民众购买则需多付30%的钱。

当时这个消息一经公布，就引起了很多人的不满，他们认为本田的这种做法是不尊重普通大众的行为。

然而，让所有人都没有想到的是，就是这种受人诟病的销售策略，使得本田摩托车赢得了很多贵族阶层的注意。他们觉得有利可图，于是一哄而上。经过一段时间的试用，他们发现，本田摩托车果然要比其他摩托车的性能更为优越。就这样，本田摩托车在这些贵族阶层成了人人称赞的抢手货。

与此同时，那些普通民众也并没有对本田恨之入骨，而是通过各种贵族血统的关系购买本田摩托车。以低价购买到本田摩托车的人十分高兴，他们认为自己占到了一个大便宜，同时在亲戚朋友面前也感觉十分有面子。

其实，这正是本田想要看到的。当初他之所以提出了这个规定，目的就是要提升本田摩托车在消费者心中的地位。可以说，本田充分利用了人们爱慕虚荣的人性特点。

然而，欧美各大媒体却对此表示强烈反感，它们纷纷抨击本田公司实行的双重价格是人格歧视。很快，在各大媒体的撺掇下，欧美各国民众也发出了抗议，抗议的声音像潮水一样向本田袭来。

然而，面对如此巨大的舆论压力，本田是怎么做的呢？本田根本不为所动，并且发表了一个态度强硬的讲话：“公司采用什么样的价格策略出售产品是公司的自由，别人无权干涉。”

此话一出，立即激起了那些人权意识强烈的民众的不满。为了抗议本田公司，他们组织游行、散发传单，宣称要把本田摩托赶出去。

在美国加州，本田被一些民众告上了法庭。他们要求本田公司停止双重价格行为，最终本田输了官司。法院勒令本田公司立即实行一价制，否则，就将本田摩托驱逐出境。消息一经传出，欢呼声响成一片，所有对本田心怀敌意的人都等着看本田的笑话。

最后，本田不得不在加州电视台上向全美的消费者道歉。他态度诚恳地说：“公司出于成本核算考虑，在欧美市场实行双重价格，没想到无意中伤害了欧美民众的感情，我在此表示真挚的歉意。为了答谢欧美各国民众，公司决定按标准价格的9折销售本田摩托。”

这个道歉，对于所有欧美民众来说无疑是大快人心的好事，许多民众都带着报复与胜利的快意，纷纷抢购本田摩托。很快，本田摩托就被抢购一空，本田公司狠狠地赚了一笔。

其实，这些都在本田的计划之内。1959年，摩托车对于很多国家的消费者来说都是一种奢侈品，只有贵族才买得起。而本田之所以要制订双重价格，其实就是为了给贵族们制造一个相对便宜的心理。而对于冒充贵族后裔来买车的普通人，本田也是假装不知道。

10多年后，摩托车已经成了大众性的消费品，于是，欧美消费者开始抗议这种双重价格，本田公司则故意态度强硬，以此来使矛盾激化，从而引起了各大媒体的关注。这也正是本田想看到的，无疑，这些把本田公司骂得狗血淋头的媒体免费为本田摩托车作了一次有声有色的广告。随着各大媒体的竞相报道，“本田摩托”成功地进入每一个欧美家庭之中。那一段时间，本田摩托车已经成为人们嘴里经常讨论的话题。

可以说，虽然本田的这种策略受到了很多诟病，但就最终结果来看，本田公司才是最终的得利者。

1979年，本田摩托公司成为世界上最大的摩托车生产与销售公司。本田的营销智慧着实令人惊叹。

控制供应量

本田公司在几十年的发展中，它的库存量从来都是很少的。很多人都为此感到很吃惊，他们到底是怎样做到的呢？他们的一个最主要的做法就是控制供应量。本田认为只要把供应量控制在适当的范围内，就没必要再为库存积压问题而头疼了。据统计，本田在各大汽车制造商中用于销售方面的花费是最少的。

一直以来，本田所采取的生产方法都让很多企业羡慕不已。本田所采取的一条生产线同时生产4种不同产品的做法，在整个世界的汽车生产市场里都是独树一帜的。

由于采用了这样的生产模式，本田的两条生产线上，每过6辆同样的车型便要更换到另一套生产模式，以生产另一个车型或者喷另一种颜色的漆，这就是本田高效率的根源所在。

但是更换模式的过程需要50秒，在这个时间段内是可以再生产一辆车的。对于更换过程所用去的50秒，本田人却认为这不是浪费时间。他们经常说：“50秒钟为我们带来的却是稳健的发展。”因此采用这种方式，使得本田生产汽车的成本大大缩减了。它可以根据每款车在市场上的销量情况，来及时调整某一款车的产量。

为了避免大批生产造成损失，本田特意制订了一个平衡供需的应急计划。

在福特等其他汽车制造商都通过指定自己的每家工厂生产一种车型来提高生产力的时候，本田却反其道而行之，改装了旗下的各家工厂，使这些工厂几乎都可以在生产线上生产本田各种型号的汽车。无疑，这一举措大大减低了本田的生产风险。

比如，如果奥德赛厢型车的需求出现了下降，本田可以迅速调整工厂的生产结构，增加使用相同零部件的SUV车或其他车型的生产量。

在大批量生产方面，本田公司在北美一直都很有优势。它的一个核心策略就是开拓细分市场。本田有一款名为Element的车，该车型外形结合了流行冲浪板以及传统的运奶卡车的线条的特点。当初设计者在设计这款车时，就把消费群定在了自婴儿潮时期以来首次拥有汽车的消费群体的身上。这是一个相当大胆的尝试。为此，他们进行了大量的市场前期调查工作。通过对大学生和海滩停车场附近的一系列考察，设计师们最终设计出了这款具有乐高玩具风格、内部深陷的车型。

但是这个消费群体不喜欢直接向他们定位销售的产品，所以本田在最初销售这款车型时非常谨慎，但是Element的价格在目标群体看来完全可以接受，销售前景相当不错，本田认为这款车一定会大卖。接着本田作出了控制供应量的决策，他们对外宣布这款车型只生产5万辆左右。顾客为了能够抢到车，开始竞相购买，Element车型很快就出现了供不应求的现象，因此，本田根本不用担心产品会出现积压的情况。

学会换位思考

1945年，第二次世界大战结束，本田把小引擎改装到500辆自行车上出售，很受人们的欢迎，本田从这件事上看到了摩托车的潜在市场，随后，成立了“本田技研工业株式会社”。一批批可以装在自行车上的“光伯”牌引擎生产出来了。

为了拓宽市场，建立全国性的销售网络，藤泽建议，暂时放弃全日本的200家摩托车经销商店，把重点放在55000家自行车零售商店。

因为对这些自行车零售商店来说，经销“光伯”既扩大了业务范围，增加了获利渠道，又能刺激自行车的销售，加上适当让利，非常容易就可以取得成功。

本田听后，觉得是条妙计，于是一封封信函雪片似地飞向日本的自行车零售商店。

信中除了详细地介绍“光伯”的性能和功能外，还告诉自行车零售商店，此举会促进自行车的销售。而且还承诺，每个引擎零售价是25英镑，本田公司将提取7英镑回扣给他们。

短短两个星期之后，13000家商店作出了积极的反应，藤泽就这样巧妙地为“本田技研”建起了独特的销售网，本田产品从此开始进军全日本。

采用换位思考的方法，从自行车经销商的角度来考虑市场的开展，并充分考虑到经销商的利润，这就是本田的制胜之处，本田获得了自行车经销商的一致支持。

不断创新的营销管理策略

本田进入美国市场时面临的情况是：大多数美国人从来不坐，也不驾驶摩托车，对骑摩托车的人印象极差，只有少数狂热者才购买并使用摩托车。

另外，美国也是一个摩托车技术水平发达的国家，虽然产销量并不大，但哈雷摩托车技术水平高，世界闻名。技高一筹的哈雷，是本田需要面对的一个强大对手。