1 90后的华为人（1 / 2）

“80后”一度被“70后”、“60后”认为是“有个性的人群”，当越来越多的“90后”脱颖而出的时候，“80后”当初的“光环”似乎也不再那么的耀眼，因为“70后”、“60后”开始用“不是人的人群”再度评价“90后”。“90后”之所以成为令更多的企业头痛的事情，是因为很多企业的员工大部分都是“90后”新生代。他们热情、有冲劲、容易接受新鲜事物、知识面广、相对容易塑造团队氛围、不再把待遇要求作为首要条件；与此同时，他们还有着责任意识差、规划意识弱、严谨不足、容易放弃、不能吃苦、怕麻烦、脆弱、承压能力弱、一不高兴就辞职甚至是突发性离职提前连个招呼都没有的强烈自我的个性。就是这样一群矛与盾综合难分的“90后”，让企业喜忧参半。

作为号称17万大军的中国本土品牌，华为在国际化的今天断然不会放弃中国这片热土，华为的血液热情流动，很多创业初期的“40后”、“50后”甚至是“60后”都步入了退休的大军，随之崛起的中坚力量就是“70后”和“80后”，而“90后”作为全球性的新生力量，自然也成为了华为员工的一分子，只是如此不同于往代人的“90后”，华为该如何驾驭呢？

华为国际咨询委员会顾问田涛在一次演讲中将对“90后”员工的管理纳入到了一个研究课题中，并着重对比分析了“90后”和“70后”“两代人”管理上的本质。

我们都知道，华为的发展史就是中国民营企业的奋斗史，那么华为的人才管理机制也就至少从6代人的身上提炼出了人力资源的本质与迭代。如果以10年为一个记录“代”的周期计算，那么自“40后”任正非开始至今天的“90后”新生力量，华为共经历了6代人的缔造：“40后”的任正非创立了华为，“50后”的高管是同华为一起成长起来的奠基人，“60后”、“70后”是华为最早一批知识型技术人才梯队，有核心高管也有在研发方面做出卓越贡献的科学家、技术专家等，而目前的华为组织架构中，中、高层的管理者、科技骨干多为“80后”一代，正是事业宏图大展的最佳人生阶段。“90后”作为大批涌进企业中的基层员工和年轻主管，其在员工管理的体系中，其实与“70后”的管理并没有本质差别。至少在华为，并不存在“有问题的一代”，如果社会上真的存在这样“有问题的一代”，那也是个别企业自身管理上出现了问题。

华为的人力资源管理体系仿佛是一个“六世同堂”的大家庭，其家庭成员均是没有血统关联的共同体，其唯一的可以被称为关联的因素就是——都是为华为奋斗的人。

通过劳动者创造出的劳动回报，只有再用于人类美好未来的投资中才是最有价值的。所以任正非会将15%的营业收入投入到研发资金池中，为钟情于华为的消费者提供更高品质的服务和更卓越的产品。

钱财，取之有道，用之有度。一个对消费者时刻倾其所有热情的企业，这份情，对于他们的亲人自然是有过之而无不及的。当“互联网时代的管理革命”开启了华为的人力资源体系时，互联网这个伟大的工具固然为成长中的企业变革做出了突出的贡献，但智能的管理还远不及人性化的管理，智能制造与人性基础的管理相比还是逊色的。

向华为学习的企业，一定不能忽略了华为成功的人力资源管理体系，特别是对“90后”一代年轻华为员工身心本质上的锤炼和关爱。

前文中我们提到过华为在开拓国际市场时，一些成熟的国内城市的高管不忍心放弃本土优越的条件而赶赴非洲等国家去重新开拓市场，于是任正非采取了任命一些有奋斗精神、有闯劲的年轻一代，给予他们更高的报酬和晋升空间，甚至于给高管一样的权力去阔斧拓荒。也就是自那个时候开始，华为在海外市场上铺垫了一大批年轻的高级管理人员，其中不乏“80后”和“90后”。