3 各尽所能，各得其所（1 / 2）

图3-3是各大搜索引擎均能够搜索到的图片，据说拍摄于2012年4月25日，任正非正坐在首都机场的摆渡车上。没有保镖也没有随从，他左手拉着行李箱，右手抓着摆渡车吊环。当被问到为什么不开微博，为什么不做基金时？任正非回答：搞技术的不懂做这些事情，就会做实实在在的事情，不会做虚的。

任正非一直以来以低调务实著称，若不是有人在公交车上拍摄到他，恐怕没有谁会相信，一个坐拥数千亿销售额企业的掌门人会一个人搭乘公交车。而他口中的“做实实在在的事”也就变得更令人期待，到底是一些什么样的秘诀令华为在成长之路上总能排除万难，渡过一个又一个荆棘和障碍？

任正非的“实在”不仅仅体现在他的为人和品性上。同时，在对华为的管理和发展上，任正非也坚持务实的本能。比如在塑造华为这件事上，任正非是动了实实在在的“心思”的，如华为的战略如何布局、华为的一些机制如何制定、华为的文化如何定位等方面。或许在很多年前，别人不了解任正非也不十分看好华为的时候，没有人会去深度挖掘这个实实在在的企业到底在做着哪些务实的事情，而当华为的光亮开始普照中华大地的时候，行业内外以及华为的用户们不得不竖起大拇指，赞誉这个中国本土成长起来的世界品牌，果然不同凡响。

确实，当很多一起打拼的企业选择了机会主义，选择了投机取巧，选择了铤而走险，选择了捷径的时候，华为没有跟风，而是一如既往实实在在地做事、做用户实用的品牌。

20世纪90年代初期，中国各界政府、企业都在为加入WTO做着充分的准备。恰逢全世界各国都陆续承诺开放通信产品市场，中国作为典型的“世界工厂”瞬时引起了全世界通信巨头的垂涎。一时之间迎来了所有世界通信设备的巨擘，中国的通信市场根本承接不来，严重的供大于求让这些巨头们开始担心，进军中国这条路是否可以走得更远？当时的中国已经进入改革开放的第20个年头，虽说地大物博，人口也不少，但经济实力还是远不及“亚洲四小龙”以及欧洲等发达国家。

世界强国的巨擘在中国的通信市场都举步难行，更何况中国的本土企业。很多中国的民族通信企业受到了强烈的挤压，很多招架不住的企业都被击垮了，极少数的民营企业凭借顽强的斗志一直在这场声势浩大的斗争中坚持，华为，就是这些流血不流泪的中国本土企业中的佼佼者。

一直坚定华为会活到最后的信念，正是任正非理性的独特战略规划——集中资源、重点突破、战略领先。这与后来华为的“管道战略”一脉相承，与任正非一直强调的“专注只做一件事”息息相关。华为改变了当时在低端市场上角逐的定位，扭转了被追赶、被洗牌的被动局面，在企业掌握核心技术的基础上发展与技术领先相关的其他产品，开始踱步在世界科技领域。这个时期的华为，还算不上是富有的强企，没有足够的资金去铺设更宽敞的跑道。公司在深思熟虑之后只将项目定位在一些可供资源共享的选择上，研发的新品和多元化的经营也都是围绕着这个资源共享的平台。对平台之外的项目，即使再有诱惑力也坚持不做，以免分散有限的精力与资金。

这个时候，可能会有一些企业家觉得任正非太“畏首畏尾”了，甚至不能够抓住很多暴富的机会。特别是当房地产行业如雨后春笋般在中国的各个大中小城市插上它们胜利的旗帜时，任正非还蹲守在科研岗位上头悬梁锥刺股呢。可见，华为的经营模式一直是：依托研发的高投入带动技术的持续领先，通过大规模席卷式的营销在最迅速的时间内形成正反馈的良性循环，远离低端市场上的价格竞争，利用技术优势带来的产品高附加值，推动华为高速和高效益地增长。

华为将这种战略称为“压强原则”，就是把自己这个还很弱小的企业放在很多跨国大企业的竞争中，采取一个以弱胜强的唯一战略。当然，这样的“胆大妄为”让太多的人刮目相看的同时，也让其质疑，华为的以卵击石能否成功？可以说，全世界都在等着看华为的笑话，看任正非的战略失误，可是华为赢了。

不是没有绝处逢生的生命，不是没有化险为夷的智慧，不是没有九死一生的挣扎，而今天我们看到的华为，正是经历过很多次这般惨不忍睹的厮杀，好像越是对自己狠一些，越能够战胜攻无不克的对手。有谁会相信，一个民营小企业会战胜几大世界强企呢？

任正非还给华为定了一条铁的纪律——明确规定研究开发费用占销售额的10%，只能多不能少。这条政策实施起来看似简单，但它要摆脱一切外在因素的干扰，一如既往地坚持下来就很难了。有多少企业在实施类似的政策的时候，因后期的战略扩张不得不在固定资产、生产设施上大规模投资，从而限制了研发费用的支出，原定的设想只能大打折扣。对于科技类的公司，你给你的技术打折扣，你的收益和利润就会同样无情地给你的生存打折扣。周而复始的历史规律，有多少企业傻傻地中招了？