随后的8年时间里，他们以自己的努力让企业滚雪球式地发展，创出了中国最大的本土饲料企业集团——希望集团。希望集团是中国100家最大的饲料生产企业的第一名，曾被中国国家工商局评选为全国500家最大私营企业第一名。
◎ 创业就是孤岛生存游戏
一个人的成长过程，恰似蝴蝶破茧成蝶的过程，在痛苦中的挣扎，意志得到锻炼。一个企业的成长也是如此，天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，创业者光有激情和创新是不够的，它需要很好的体系、制度、团队以及良好的盈利模式。
刘永好说，做企业，就好像综艺节目中的孤岛生存游戏。有些人怕吃苦，倒下去了；有些人在独木舟上行走，没有踩好，倒下去了；有些人关键时候跑不动，被老虎、狮子吃了……
何为适者生存？弱肉强食，成王败寇，立竿见影。
丛林法则在中国并不少见。渔阳鼙鼓，项羽入关，赤眉之乱，董卓之乱，永嘉之祸，江陵之焚，安史之乱，黄巢之乱，靖康之耻，崖山之殉，闯王之乱，太平天国，其遵循者皆为丛林法则。成就一番事业之人，哪里有安稳顺遂、一蹴而就可言？
正当刘永好的希望集团风生水起之时，新津县的养殖专业户们刚好背靠大树好乘凉，他们小兵团作战，使用刘氏兄弟的饲料和农具，在孵化率、产蛋率和饲料转换率三项指标上都比刘氏兄弟高出2%到3%。在家禽养殖和家禽饲料方面，刘氏兄弟不愿意和身边的农民兄弟短兵相接，以免造成两败俱伤，这时候，他们想到了将产品升级，转战猪饲料市场。
如此“让利”，刘永好心甘情愿。在他看来，在企业自身发展的过程中，要做的是带动其他农民也富裕起来，而不是去抢了人家的饭碗。经商以“利”为利，但是有“利”，也要有“益”，所谓“益”就是让其他农民得利，就不能让原有体系的农民丧失了生存的能力和价值。
当然，转换战场，必定会遇到更强劲的对手。
当时，中国猪饲料市场的龙头老大是名为“正大”的外资饲料公司。正大的饲料虽然价格奇贵，但因为对猪的增肥效果奇好，所以，农民购买正大饲料还需要排长队。
前有强敌，刘永好自然不会掉以轻心。
1987年，希望饲料公司在古家村买了10亩地，投资了400万元，建立了希望科学技术研究所和饲料厂，又投入400万元作为科研经费，找了国内外一批专家进行研制开发，同时将10万只鹌鹑全部宰杀。两年后，希望集团推出了自主研发的首款猪饲料，直到这时，擅长销售和市场推广的刘永好开始挥动“金手指”了。
他租了一台刻印机，请一个写字好的朋友写好广告语，还亲自到每家每户的猪圈都贴上。这种最原始的小广告竟然真的发挥了效用。只用了3个月的时间，希望牌饲料的销量就追上了正大公司的产品。
最终，经过一场激烈的价格战，希望牌饲料的销量狂涨了3倍，刘永好的市场营销策略打得正大公司既没有招架之功，又无还手之力。最后，正大公司主动找到刘永好，双方达成了协议——希望公司以成都市场为主，正大公司以成都之外的市场为主，这意味着正大饲料退出了成都市场。
成为新任的中国猪饲料市场霸主，刘永好并没有扬扬得意。因为在他看来，任何一个企业都会有一个生命的周期，不可能想象出一个企业的生命周期是1万年，到现在世界上最好的企业不过几百年。
打江山容易，守江山难。打江山的时候，兄弟齐心，有一个共同的目标就是君临天下，扬眉吐气，衣锦还乡。打下来之后呢？没有一个长远的规划，只会停滞不前，甚至功亏一篑。
已经小有成就的创业者要做的就是在有限的时间里尽可能做得更好一些，更强一些，做得时间更长一些。
“成功没有一个绝对的标准。有很多企业都说，我们要在多少年内达到世界500强，我听到很多这样的话。在15年内、10年内、5年内，我都听到过这样的话。可是，说这句话的企业都已经没有了。越是要达到世界500强，倒下去的速度就会越快，如果你不是脚踏实地朝着这个目标去做的话，往往就奠定了失败的基础。毕竟，你在进步的时候，别人也在进步。”刘永好清醒且直白。
“外患”前仆后继，只能一个个攻克，而“内忧”则不同，只要狠下决心，便能一劳永逸。
都说“清官难断家务事”，改革开放以来，家族企业不仅应运而生，而且蓬勃发展，成为中国经济发展的重要力量，但传统家族企业矛盾重重。有的企业聚集亲朋好友，任人唯亲，结果家族成堆，有拉帮结派、争权夺利的，也有握权不放、排斥人才的，还有心态不平、索求太多的，更有背叛家族、反目成仇的；也有的企业元老问题很复杂，有的能力不够、不思进取，有的居功自傲、牢骚满腹，有的私心膨胀、坑害企业，有的独霸一方、排斥人才；还有的企业，兄弟姐妹之间，为争利益、争权力、争股权，明争暗斗、对簿公堂，最终分家分厂。
刘氏兄弟之所以能够谱写一段奇迹，恰好在于他们根本不按普世的狗血剧本走，因为刘家根本就没有难断的家务事。
创业阶段，刘氏兄弟很少有不可调和的分歧，偶尔有几次，母亲在世的时候，最终由她来决断；母亲去世后，老大刘永言说话比较有分量，兄弟们的性格都是尊重真理，有事坐下来谈，谁有理听谁的。刘家有4个媳妇和一个女儿，四兄弟在一开始开了个“大男子主义和霸权主义味道十足”的会，一致通过了“让各自媳妇回家看孩子，今后不得参政议政”的决策，刘家内部没有乱七八糟的事。家和万事兴，从这一点来看，刘家兄弟不赢都没有道理。
后来，希望集团成立不久，按照兄弟4人的价值取向和各自特长，刘氏产业被划为三个领域：老大刘永言向高科技领域进军；老三负责现有产业运转，并且开拓房地产；老二刘永行和老四刘永好一起到各地发展分公司，复制“新津模式”。产业明确之后，就该划分产权。刘氏兄弟的分家实在“太不精彩”，兄弟四人丝毫没有在“创业之初投资多少”和“创业之时作用大小”等方面斤斤计较，他们选择了最简单的方式——平均划分资产，兄弟四人各占整个产业25%的股份。
创业期间产权极端模糊的刘氏兄弟在一夜之间划分得清清楚楚：老大刘永言创立大陆希望集团，老二刘永行成立东方希望集团，老三刘永美建立华西希望集团，而老四刘永好成立新希望集团。他们没有忘记自己的妹妹刘永红，也给了她一部分股份。这可以说是中国企业史上最精彩最完美的“亲兄弟，明算账”。
忧患意识极强的刘永好带领着希望集团走过了30多个春秋。经过岁月的千锤百炼，从不扬言争当世界500强的希望集团成为了毋庸置疑的大企业——将近9万名员工，有400~500个工厂分布在全国和世界各地。
可刘永好却说，转型势在必行！
大公司自有大公司的困难和压力，以前说规模越大，效益越好，越赚钱，现在不见得是这样，规模越大，人越多，成本越高，压力越大。
农业自古以来就是一个投入大利润薄的行业。许多与希望集团同时期创立的农牧企业要么倒闭,要么转行。新希望集团作为行业的龙头老大,也同时遭遇着各种意外事件对于公司的打击。
2013年,四川雅安地震让新希望集团的养殖场、屠宰场受损严重,而同时出现的禽流感疫情,也重创了养殖业,拖累希望股价下跌。双重打击使得2013年,新希望集团30年来首次没有完成销售任务。
于是，站在年交易额千亿元门槛上的新希望集团在思考，如何从大公司转型为伟大的公司？
所谓的“伟大的公司”，不但要有规模，更要有社会责任，还要引领行业的发展，要创新和变革。所以，在5·12汶川地震、雅安地震发生时，先到现场的、第一个空投的、第一个捐赠上千万的都是新希望集团。