第十五章指派新任务要量才适用（1 / 3）

一家企业能否正常运转，要看它是否能不停地产生新的业务，这是一个重要的标志。

如果在一家企业当中没有增加人员，但是增加了新的任务，这个任务又一定要派下去让大家来做。在这种情况下，应该怎么去处理呢？

人员不增或少增，新的任务如何指派下去，让部属心甘情愿地领命而做？这就要考验中层干部的能力和水平了。

企业不断增加新任务

作为领导，想要知道公司的运营状态，其实很容易。

第一，人员没有增加，但是却不断地产生新的业务，企业运营很正常；

第二，人员没有增加，也没有产生新的业务—企业已经开始萎缩了；

第三，增加了新的业务，马上又要增加人—成本提高了。

很多老总没有读过什么书，企业照样运营得很好，因为他们有中国人的智慧，他们天生会当老板—看一下就知道了，不用问那么多！增加一件事情就要多一个人，还不如不增加呢。增产不增收是没有用的，因为用人是有成本的。

把一个人请进来，不但要给他提供薪酬、奖金，将来退休时还要照顾他。请来一个人干活还好，如果他不干活却总制造问题，那又何必请他呢？因为工作负荷不够的人，会成为麻烦制造者。所以，我们要么不请人，要请人就要给他足够的工作，他就不会动歪脑筋。

当老板的人要常常去看公司有没有新增加的业务，如果没有，就要问问研发单位在干什么；有了新的业务，就去问问人事部门有没有增加人，增加了什么样的人。而且，有人离职后要不要进人也不一定，我不太赞成补缺，也不赞成精减。为什么精减呢？精减有好处吗？凡是从人事成本上去打主意的人，就不能算一个好的经营者。增加新业务时，不能说完全不增加人，也不能说一定要增加人。为增加人而增加人，那是人事包袱；为降低成本而不增加人，那是虐待同事。

中层干部在接受老板指派的新任务时，是没有抗拒力的。越是基层人员，越有发脾气、拍桌子的权力；越往上走，越没有这个权力。一个工人拍桌子，第二天他照样来上班，没有事，老板不会计较；一个部门经理一拍桌子，第二天就不用来上班了。很多人自以为位子高了、权力大了，就无所顾忌了，其实更要小心。况且老板不会跟最基层的员工拍桌子，只会跟中层拍桌子。

所以，当一个部门经理接受老板指派的新工作回到部门后，往往非常为难，因为越往基层，业务越派不出去—这个时候大家都非常不热心。

经理：“老李，你帮个忙好不好？现在又有新的业务了，想麻烦你啊。”

老李的第一种反应：“我没有办法，别的都可以商量，就这个我没办法，因为我已经累得忙不过来了。”

第二种反应是：“好啊，没问题啊。不过我现在已经够忙、够辛苦了，如果你一定要增加我的工作，我会很尽力，但是做不好你不要怪我！”

还有第三种反应：“没有问题，你的指示我一定照办。但是，正好拿我这份工作来交换。”拿手里做的工作跟你交换，他才会跟你承诺。

没有一个人会热心地承担新的任务，你不要奢望什么。假定有一个人不假思索地说“好”，你更要提心吊胆—他一定不怀好意。

让下级心甘情愿地接受新任务

上级指派新的工作要有一套方法，而不是硬碰硬。硬让对方承接过去，他是不会认真干的。

增事不增人，这是部门经理经常遇到的难题。经理接到了新的工作，他必须指派下去，而且不能让基层不情不愿地接受。对于一个要增加别人工作量的人，怎么做才能让人心甘情愿呢？一个有能力的管理者要对部属有所了解和掌握，量才适用，让部属理解你的用意和难处，主动承接新的任务。

我当经理时，老板叫我开会，我没有办法抗拒。我只要多说几句，上面就会翻脸：“又不是让你做，啰唆什么？只是把工作拿回去，你就啰唆半天让我很难堪。”的确，根本不是我做，但是多说一句，老板就会继续说：“我只是让你把这个拿回去让他们做，连拿回去都在抱怨，你太不识相了！”

所以，一个人做到中高层，要记住：你是没有什么抵抗力的。可是，基层人员就会硬碰硬地跟你顶撞，因为虽然他会怕老板，但是他不会怕你。老板如果下去问：“你们不愿意接受新的业务吗？”大家都会说：“哪有这回事，没有这回事。”但是，经理让他们做他们就是不做！

我当经理，我会把科长找来（记住：原则上永远让次你一级的人去忙，绝对有效），对他说：“你看又增加一个工作，我推辞也没有用，可我接受就是害死你们。”