无论是从企业直接面临的现状出发，还是从企业赖以生存的环境出发———触及科技、人文和分享经济等，对于企业而言，做出自我的选择势在必行；今天的互联网、云计算、大数据和人工智能，正在构造出信息时代一整套新的商业体系。新的体系将打破产业边界，逐渐形成应用型企业、平台型企业和生态型企业。
应用型企业值十亿量级，平台型企业值百亿量级，生态型企业值千亿量级。这种估值说法可谓简单粗暴，也不是很科学严谨，但是其背后的逻辑却不得不引起我们的注意。从当下的企业类型、数量来看，三种类型的企业数量恰恰呈金字塔结构，应用型企业数量最多，平台型企业数量比较少，生态型企业全球范围内也很少。
从应用型企业到平台型企业、从平台型企业到生态型企业，不仅仅是企业的业务变更，更是企业经营意识的改变。在信息互联网的不断演绎下，企业为什么要成为平台，平台为什么要走向生态？究其背景，信息互联网彻底打破了原来的空间局限，定制化服务对企业的用户思维要求越来越高；大数据的价值体现已经越来越明显，公司对数据越来越重视，数据价值在一定程度上超越其业务价值；而产业链的聚集便于大数据的搜集和沉淀，依托数据，用户的获取成本大为降低，产业经营的效率也在加强，同时企业自身对于资源、产业链和跨界业务的整合能力也在加强。这种态势下，新的发展领域与发展模式迅速涌现，公司的增长格局因此也被打开。值得注意的是，单一企业想要凭借一己之力不断覆盖所有新兴领域、保持最领先的商业模式几乎是天方夜谭。要么成为一个生态的组织者，要么加入某个生态当中，成为生态的参与者，这是所有企业面临的选择。
无论是阿里巴巴、小米还是乐视，都在不断地构建自己的生态系统。以小米为例，其通过投资的方式打造孵化平台，利用小米的优势投资孵化一大批创业团队，帮助他们成为所在领域的领先者。运作两年来，小米投资的５４个创业团队中，估值超过１０亿美元的独角兽已经有４个。小米向这些企业输出经过市场检验的小米模式和规则，而这些企业则以舰队的形态助小米在智能硬件的江湖里杀出一条血路，稳定小米的江湖地位。
同时，站在供给侧改革和消费升级的风口上，雷军提出“新国货运动”，致力于改造中国传统制造业。在小米所涉及的领域，一大批中小型企业要么接受小米的要求，成为其智能生态的一分子，准备做毛利率较低的“爆款”产品；要么产品被小米ＯＥＭ（定点生产），要么被小米入股的竞争对手冲击市场。究其原因，单一产品难以抵挡小米在生态系统下的低利润、高出货模式。
类似的命运普遍存在于大多数中小型企业当中。面对生态时代的到来，单打独斗再难维持，做生态的组织者还是做生态的参与者，是一个必须面对的选择。当然，有能力做出一个平台乃至生态系统的企业毕竟是少数。但“谁是生态系统的构建者”，在宏观层面上看来并没有那么重要，因为生态的逻辑是“共享与共赢”，一个生态系统的勃勃生机为其内部一切生物所共享。真正重要的是，每一个企业亟需认清现实，判断自己的优劣所在，权衡加入或者自建生态的利益得失，找准自己在生态系统中的位置，才不至于在生态时代成为形单影只的落后者。
未来终极的商业竞争形态是平台和生态之争，跑马圈地是关键战略命题。一旦格局形成，如何打造一个相对稳定的格局将成为超级生态能否持续的关键。
２.１.１什么是生态和生态系统
生态以及生态系统在大家的基本认知中是一个生物学的概念，指的是在一定的空间内，生物以及其存在的环境构成了一个统一的整体。在这个整体的内部，生物本身以及其所处的环境可以相互影响、相互反映，进而使得该整体发生演进和进化，并在一定时期之内该整体依旧可以维持在一个相对平衡的状态。
下面以生态鱼缸为例介绍。
所谓生态鱼缸，是指鱼缸中的水给植物根部灌溉，同时植物的根系吸收水中的富营养成分，净化水质，鱼儿还可以吃掉植物的弱根，植物生长灯给植物提供光合作用的能力，让植物释放更多的新鲜氧气。它营造的不仅仅是一个生态系统，更是一种生机勃勃的景观。
２.１.２什么是商业生态
随着大家对商业认识的不断加深，商业生态、商业生态系统的概念随之被提出。因为商业的根本来源于客户，所以商业生态的本质是培养客户、锁定客户的商业形态和业务模式。通过满足客户需求和提供高粘度的服务，给客户提供一个价值体系，而不是单元的产品，从而形成更健康的互动和相互依存的关系。围绕客户，相关企业得到聚合，相互协同，相互促进，形成较高的整体结构效率，并不断进化，从而形成“商业生态”。
随着商业生态的繁荣变化，企业“做大做强”的竞争法则也在发生变化。单一业务的应用型企业通常“大而不强”或“强而不大”，使得企业增长受到制约。互联网时代，产业边界被突破，云计算和大数据为打造“大而强”的公司提供了技术基础，企业的竞争升级到生态的竞争。
商业生态的兴起，得益于移动互联网状态下一个个圈子的形成。在移动互联网时代，产业围墙被打破，产业界限突然消失，产业链上下游及其周边呈现透明化状态，平台的汇聚和整合在不同产业和企业形态之间的协同和价值共享方面还存在一定的局限性。随之一种高度灵活、能够促进各群体、各整合对象相互融合、自我更新、自我驱动和发展的企业组织被激发。
２.１.３什么是生态型企业
生态型企业是真正以客户为中心的，通过文化的凝聚力和业务的有机融合，形成健康的相互支持的有机体。生态型企业强调闭环，即系统内的各项资源能够完成自我运转，相互配合协同。
生态型企业克服了集团化公司“封闭僵化”的弊端，高度灵活不仅使企业能够根据市场的变化能够迅速做出决策，及时调整企业的战略方向，而且使企业完成自我更新。生态型企业通过建立市场规则演进出内部市场，提升企业整体的运营效率，并降低内部价值的消耗，进而保持旺盛的生命力，生生不息，持续繁荣发展。
生态型企业可以与当前诸多热点概念相嫁接，比如互联网思维的用户中心，比如像乐视这类企业的自定义产业边界，分享经济的资源整合和集合供给等。生态是开放的、是灵活的，在体系内部不仅可以嫁接不同的创业者，还可以嫁接不同的产业和不同的商业模式。
生态型企业内部的关键逻辑是围绕用户的深度服务和业务的互动，这与当下的经济结构转型具有密切关系。按照原有的三大产业（第一产业、第二产业和第三产业）的产业结构梳理，可以发现原有的产业内部都完成了集中和整合，或者正处于集中和整合的趋势之中。但是产业之间的连接较少，呈现较为割裂的状态，为用户提供的是断点式的服务。正是因为如此，传统经济显示出产业内部活力不足、产业之间协同不足的疲态，整体经济缺乏活力，产业发展进入到一种相对静态的状态。
互联网时代的本质是“连接”，是“万物互联”，是散乱资源的网络化重塑。对于企业而言，突破产业世界，连接各个“网点”，使自身成为网络中的重要“结点”、成为颇具连接效果的生态型企业。在网络生态的发展和进化中实现自身价值的倍增。
２.１.４生态型企业与相关概念的澄清
基于以上定义，也许一些读者会产生联想或困惑。是不是多元化发展就成了生态型企业呢？过去曾经比较热的阿米巴模式、连锁加盟、合伙人制，甚至平台化企业，是生态型企业吗？它们有哪些各自的特点和本质区别呢？
１．多元化的核心本质是抓住机会分散风险
企业多元化战略，是指为了更多地占领市场和开拓新市场，避免单一经营的风险，采取的多业务多产业的拓展战略。产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品。所谓市场的多元化，是指企业的产品是在多个市场中，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场。所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而是分散在多个区域甚至世界各国／地区。所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本，比如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。总之，多元化战略的核心本质是抓住机会分散风险。
企业生态化战略，是指以用户需求为中心，由此延伸出来的相互关联和协同的跨越产业和市场，汇集多方资源，互惠互利、相互依存的有机进化的商业生态。其核心本质是不同业务和成员之间的深层次连接。
２．阿米巴经营模式的核心本质是划小经营单元
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。让人人成为经营者，发挥全员智慧和努力，追求销售最大化、成本最小化，从而实现企业的高速发展。
阿米巴是人才共有、哲学共有和目标共有的经营模式。人才共有是指通过企业组织有效授权，参与经营，在这过程中企业要注重提拔、培养年轻人才担任领导。在企业内部设立了许多个阿米巴的小组织，每个组织都有小领导，这样一方面细化了企业的管理，同时在经营中也培养着这些小领导的才能。这样在任命阿米巴领导的形式也很灵活，“当领导人才严重紧缺时，可以在现有人才范围内划分组织，把组织划分完毕后，让其上级部门领导或其他阿米巴领导来兼任”。阿米巴经营的目的之一就是培养具备经营者意识的人才，并且挖掘那些即使在现阶段还不具备足够的经验和能力，但是却有可能胜任领导职务的人才。“人才才是事业的基础”，“有了合适的人才才能涉足新事业”，这是稻盛和夫坚定的原则。因为阿米巴经营已将组织细分，所以即使起用有前途的新领导而使个别阿米巴经营不善时，也不至于危及整个公司的根基。在阿米巴经营中，整个企业有众多的后备人才，才能让企业有真正的动力之源。所以，阿米巴经营在任用人才时，即便是经验不足或让人略感不放心的人才，也能大胆地起用，让他们不断地积累经营者的意识和经验。
哲学共有是指经营理念的全员一致，通过经营理念一致达成全员方向一致和行为一致，实现经营与管理的效率最大化，这也是哲学共有的初始目的。要实现哲学共有，首先必须了解其基础是什么。阿米巴的经营理念是，在追求全体员工的物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。物质和精神两方面幸福，物质在前，精神在后。哲学共有的前提基础是利益共享。缺少利益共享，在企业里要实现哲学共有基本上是不现实的。是不是利益共享了就能实现哲学共有呢？显然不是。利益共享属于低层次的物质分配问题，而哲学共有是高层次的精神统一问题。要实现哲学共有，需要一个循序渐进的过程，也少不了一套行之有效的体制予以保障。在阿米巴经营模式里面，就是阿米巴组织体制与经营会计系统。
目标共有是指企业所有员工的目标只有单位核算值时间，每位员工都清楚自己的目标。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各个小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大企业的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小齿轮。从这一点来看，单位核算值时间是员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自的岗位上为达到目标而不懈努力，在此过程中实现自我。企业会在第二天上午公布各个小组单位的核算值时间，让各个小组都清楚当日的经营状况、每个组员以及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等，都一目了然。
阿米巴只是在人才理念、组织架构、经营哲学层面的改良，不涉及产业的延伸，更不构成企业价值的重塑。其本质是通过自身内部划小经营单元，调动基层员工的积极性，从而提高企业内部的经营效率。
生态化企业的核心本质是内外多种要素和力量的协同促进的核聚变。即使是狭义的企业内部生态，也不只是划分，更多的是相互作用产生化学反应，甚至变异孵化出新的创新企业，是企业演变出新的形态，从而使企业的根本价值发生变化。
３．连锁加盟制的核心本质是市场扩张
连锁加盟是企业对市场主动性的一种表现，是企业对市场进行控制和竞争的一种运作模式，这种模式是企业对自身资源、市场、消费者进行分析后做出的参与市场竞争的一种方式。
具体来说，连锁加盟企业的固有特点包括以下四点。
（１）统一的企业形象和标识
连锁加盟企业的形象不仅仅靠企业的门头、ＬＯＧＯ、员工的服装来体现，更要靠企业统一的服务标准和提供质量稳定的产品来体现。连锁企业的规模使企业必须考虑自身品牌的建设和管理的问题，而连锁加盟的方式使品牌更多地以口碑传播的方式扩散。这种口碑不仅仅在普通消费者之间进行，也在渠道中进行。因此，连锁加盟企业的形象和标识应该是企业的品牌战略问题。
（２）统一的货品采购
连锁加盟企业有着相当规模的零售终端，这种规模可以使企业有效地降低采购成本，甚至可能形成企业的向后一体化战略；同时，在产品严重同质化的市场上，集中采购可以加强企业的谈判能力，向供应商提出高品质的要求，甚至是一些比较超前或领先的条件，这样才有可能使自己的产品／服务保持竞争优势，至少是保持参与竞争的能力。
（３）统一的物流配送
统一的物流配送除了可以降低企业的物流成本，还可以实现终端所需物品的即时配送和少量物品的即时供给。
（４）统一的管理
无论终端是加盟店还是直营店，连锁加盟主企业都要加强总部的服务支持能力和管控能力。这体现在对门店统一的管理制度、服务的统一标准、统一的工作流程、统一的岗位表单、统一的企业文化和理念的传播等方面。
生态型企业强调的不是“统一”，而是“差异”。就是因为生态中的成员各有所长，有着差异化的定位和价值，所以，才能产生“１＋１＞２”的聚合效应。生态型企业的管理核心不是“管控”，而是“服务”。生态是符合自然规律的“同频共振”，而不是人为的控制产生的，所以，不需要“管控”，需要的是空气、水和营养，企业通过服务，创造生长和共振的氛围和条件。
４．合伙人制的核心本质是共创共享
合伙人制是通过建立一套企业的分配机制，转变职业经理人的身份，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮助人才实现人生价值。
合伙人制的特点是打破企业内部纵向决策、横向分工的组织体系，由公司建立支持平台，在平台上以合伙人牵头建业务团队。各业务团队独立决策、自负盈亏，合伙人对项目有充分的决策权，享有相当的项目收益，因此工作积极性高，归属感强；公司的角色由领导者变成支持者和辅助者，为他们提供技术、人事和生产资料等支持，让人才以公司为平台开创事业，并有一定的自主权去主动拓展和发展。合伙人制的本质是资本所有者出让部分所有权、决策权和分配权等与人力资本共享，改变资本雇佣人才的局面，实现资本与人才对企业的共治。
合伙人制是人才及责权利方面的重新分配，其核心本质是通过分权分利最大限度地发挥合伙人及团队的积极性和创造性。如果合伙人及团队各自为战，还是无法形成有机的生态，需要内部配套相应的组织机制和企业文化，对外整合客户、渠道、资本、资源，各种力量形成合力，才可能逐渐发育成生态型企业。
５．平台化企业的核心本质是汇聚和整合
无论是阿米巴、加盟连锁还是合伙人制，都是企业内部运营和经营管理的一种方式，它们的思考维度难以突破企业本身，而平台化的思路相对于前者是一个更为宽广、更为系统的体系。无论是内部业务的延展还是外部资源的获取，通过平台思维打破产业边界寻找新的业绩增长点，是典型的产业思维。
除此之外，阿米巴属于内部组织的一个部分，依旧摆脱不了雇佣关系的核心；加盟制核心上是一种契约关系，各有所得是最终目标；合伙人制度是组织机制的体现，是组织单元化的一种方式；而平台化企业是内外一体化的、开放的企业经营管理形态。
平台化企业通过汇聚和整合，连接两个或多个特定的群体，设定他们之间的互动机制，满足他们的群体需求，形成未来效应。平台化企业的核心在于，通过一整套的机制设计，重新制定公司的组织架构甚至治理结构，让别人从平台获益。同时，平台通过提供总部价值从别人创造的价值中分享利益。
简单地说，平台化企业是平台建设方和平台参与方的“二次元”，平台化企业对外开放自身能力，平台为参与方分享品牌、财务、数据、人才等共享元素和能力，参与方与平台分享收益，同时，也是加强平台建设的一分子，为平台添砖加瓦。从而，形成强有力的利益共同体和文化共同体。生态型企业是平台进一步开放分享和深度连接及作用的立体形态。与平台化企业不同的是，生态的成员比平台参与方有着更大的自由，更丰富的商业形态，从而，产生更强的进化能力。
６．生态型企业的核心本质是开放融合、系统闭环生态型企业具备以下四大特点：
第一个特点是要具备基础设施，可以极大地提高经济运行的效率。如果千万人的生活、生意都会因企业的存在受到影响，那么说明企业已成为社会公众的基础设施。
第二个特点是满足了很多以前没有满足的社会需求。比如搜索，满足了人们对信息的需求；比如淘宝，满足了寻找商品和服务的需求；比如Ｆａｃｅｂｏｏｋ（脸书）和微信，将人类社交的欲望推向了新的高度。