商业生态的基本元素是一个个大大小小的企业。在分享经济下，企业不管是否情愿，都面临着环境的变化和挑战。特别是在分享经济下，不但面临本行业的竞争，还需要提防随时可能出现的跨界打劫者。
在大批传统企业在红海中拼性价比的时候，一批先知先觉的企业已经开始打造生态型企业，而生态型企业正在改写竞争规则，不再是某个产品和某个项目的胜负，而是在更大的格局中“升维”。为什么乐视、阿里巴巴在近年来大举进入多个领域，取得超乎常规的发展？为什么他们打造的是生态型的企业而不是其他？
除了宏观的经济环境、社会环境和政策环境等大势所趋以外，中观的产业结构升级以及微观的企业困境突破，都是促成向生态型企业转型的契机。
无论是存在于各个区域的中小企业，还是已经形成规模的全国领军企业，以及拥有辉煌历史的跨国企业，在潮流面前都无足轻重，都面临着各自的困境；不同类型和不同规模的企业都需要立足于当下，深入思考，重新审视竞争环境，进而突破企业发展中的瓶颈。
在分享经济中，如果各类企业从生态的视角重新进行分类，可以分成应用型企业、平台化企业和生态型企业三类。应用型企业是指满足用户某单一需求或特定需求的公司，尤其那些工具和ＡＰＰ类公司均在此列。他们为用户提供单一的需求，工作核心是优化产品，以产品为核心满足客户需求、提供周边性服务。这些应用型企业通常以技术突破或高性价比在某个利基市场具有一定的优势，但如果跨界打劫者以免费模式杀入，业务单一的企业将受到巨大冲击。
平台型企业突破单一客户需求、单一客户群体这一概念，比如新浪、奇虎和网易等公司，他们的业务不仅仅局限于单一的业务，依托于主营业务，深耕产业，不断地挖掘用户需求和重新获取用户，扩展业务边界。通过多业务的组合，有的业务以盈利为目标，有的业务可以采用免费模式，成为流量入口获取客户。这样，公司发展具有更多的可能性和想象空间。
生态型企业是指那些跨产业、跨平台，采用共建、共享、共赢、开放和平等的思维方式，以满足消费者的各方需求为夙愿，构建消费者生活场景，成为消费者生活不可分割对象的“空间型”业态。
在这种态势下，企业家需要根据自身的基因特点和所处的阶段决定自己企业在商业生态中的定位和发展战略。
１.２.１三个梯队：面临的真实发展困局
通常，按规模和影响力来划分，一般的企业大致可归为三个梯队。
第一梯队是全国领军企业，或行业龙头，或上市公司。他们拥有市场、技术、公信力、人才和融资等资源或领先优势。虽然第一梯队占据有利的位势，但也不能高枕无忧，也有很多发展问题制约着企业发展。例如，增长空间及市场想象力不足，缺少创新或被破坏性创新冲击，组织僵化，关键人才流失等问题。
第二梯队是区域龙头，或细分行业龙头。他们拥有深耕优势、快速反应的能力特质，但增长空间不足，受到一、三梯队的双向夹击，竞争壁垒不足，易被跨界打劫。
第三梯队是一群小微企业。他们或依赖创新的商业模式，或依赖“一招鲜”的产品服务，或在专精特新方面有所突破，在市场上挤出了一块小小的天地。这类企业成长动力十足，经营灵活。但处在金字塔的底层，缺资源，生存困难；缺能力，发展受限。
“三个梯队”在商业生态中有着各自的优势和定位，同时也有着自身的局限。
一般来说，第三梯队应先做好“小而美”产品，以工匠精神打磨好特殊产品或服务，成为优质的应用类企业，争取在生态中的地位和价值，积聚力量快速成长。
第二梯队可以打造区域或细分行业的平台，以平台化模式吸引人才、争取第三梯队、争取一切可以团结的力量和资源，快速扩张，以平台之势向第一梯队冲击，以平台规模提高竞争壁垒。
第一梯队可以充分发挥规模优势和资源优势，设计共生共享的有机生态，合纵连横，将各梯队不同形态的企业纳入生态，伴随着生态的蓬勃发展和生生不息，完成自身的爆发式成长和扩张，在成人达己中实现内圣外王。
当然，对企业的定位和战略选择也不是绝对的。第三梯队也可以从一诞生开始就以王者风范，构建平台化或生态化模式，颠覆行业规则，打破产业边界，实现逆袭。例如滴滴打车，自从一诞生就带着分享经济的胎记和颠覆传统出行方式的使命，冲入壁垒重重的出租车行业。借助自身的顽强和资本的支持突破围追堵截，占据了一方天地，并形成星星之火可以燎原之势。第二梯队也可以构建生态，形成多行业、多业态的相生互动。第一梯队更是可以凭借自身的领先优势，汇聚各方资源，以生态化转型突破自身局限和产业边界，实现更宏大的梦想。
１.２.２三种思维：产品思维、平台思维、生态思维
加入生态还是成为生态的构建者，取决于企业家是否具备王者风范和理想高标，取决于企业家的商业洞察和围绕需求的各类资源再组织能力，取决于根植人性的组织模式与体系打造。