一家公司的总经理曾经向手下的员工明确地表示不满，说道：“在半年之前，我就曾宣布，要我们的公司进入鞋类产品的市场当中。你难道不明白，市场零售商对我们新产品有多大的接受程度，是多么的重要？”
那名员工老老实实地回答：“我确实没有在新的产品上下功夫，这是因为我不知道公司正准备大规模地向鞋业市场进军。其实，经理你应该明白，鞋类产品是一条重要产品线的组成部分，可是，却从没有一个人向我强调这个问题。如果我要是知道公司正准备全力向鞋业大市场进军，我自然会全力以赴。但是不能因为你说了一句‘下点功夫’，就指望我能够明白你的意思，你应该将公司的整体规划跟我说清楚。”
从上面这个例子我们可以看出，企业管理者给予员工知情权是一件极其重要的事，它关乎企业的发展动向，关乎企业员工的努力目标。如果不将企业的具体状况告知员工，十有八九会出现员工们的劲使不到一块儿去，做起事来事倍功半。
给予员工知情权，可以激发员工的积极性，带来意想不到的效果，就好比日本松下企业的“透明式经营法”，为企业发展创下一个又一个的高峰。
日本的松下企业管理制度基本上实现了透明化的管理，这对员工的工作积极性起到了极大的作用。
公司成立初期，松下幸之助就对手下的七八名员工开诚布公地说明了自己公司每个月的亏损和盈余数字。对此，那些员工大多数持半信半疑的态度。因为在当时，没有哪个公司的管理者会这么做，何况大多数的企业管理者都不可能清楚自己公司一个月到底做了多少生意。因此，更多的员工认为松下幸之助不过就是在员工面前摆摆谱、笼络员工罢了。
可是，没多久，大家就觉得松下幸之助说的并不是假话，并不是为了笼络员工而摆谱。大家发现松下幸之助的态度是真诚的，公司每个月的财务信息都会透明地向员工公布。
松下幸之助公开公司亏损、盈余的做法让员工感激之余，还更加努力地为企业发展做贡献。因为他们能够直接看到每个月因为自己的团结努力能为公司创造出来的业绩，进而让整个企业的员工产生一种共识：要在下个月更加努力地工作，取得更加出色的成果。
当松下幸之助的电器企业逐渐做大，并开设分厂的时候，也延续了这种开诚布公的激励政策，分厂的负责人每个月在向总公司报告亏盈时，也同样会向全体员工公开。
后来，松下幸之助将这种做法命名为“透明式经营法”，是企业管理学中的一个经典案例。松下幸之助对员工的坦白其实是对员工的一种激励方式，这种激励方式使很多员工很少对公司提出这样或者那样的要求，管理者和员工建立起一种信任、和谐的劳资关系。
我们常说：“员工能与企业同甘共苦，那么企业必定是优秀的。”作为企业的管理者，最希望的就是员工能够团结一致，为企业做出奉献。但说起来容易，实现起来就有难度了。不过，松下幸之助的“透明式经营法”对凝聚企业力量很有帮助。开诚布公，给予员工知情权，就是给予员工信任，让员工有种处在大家庭的感觉。