第一节品牌塑造与传播一、万科简介
万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2006年公司完成新开工面积5006万平方米，竣工面积3275万平方米，实现销售收入2123亿元，结算收入1767亿元，净利润215亿元，纳税242亿元。至2006末，公司总资产4851亿元，净资产1488亿元。
以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。
万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务，2006年业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。迄今为止，万科共为九万多户中国家庭提供了住宅。
经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
万科是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向641人推荐过万科楼盘。
万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，2006年末总市值为6723亿元，排名深交所上市公司第一位。上市16年来，万科主营业务收入复合增长率为283％，净利润复合增长率为341％，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。公司在发展过程中两次入选福布斯“全球最佳小企业”；多次获得《投资者关系》、《亚洲货币》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。
万科现有员工13000余人。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2005年，万科荣获《财富（中文版）》和华信惠悦合作评选的“中国卓越雇主”称号。由盖洛普公司提供的调查报告显示，万科员工对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。
二、多元到专业，确定房地产主业（一）多元起步1984年，33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳组建了万科公司。一切从零起步，决定了万科只能走“什么赚钱干什么”的道路。到1991年底，万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。对于万科的发展方向，王石提出了一个日本的具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”的模式。1992年前后，是万科业务扩展最火红的时期。在大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，跑遍了大半个中国，共参股30多家企业，总投资13亿。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。
（二）业务收缩原因
有两件事改变了万科的战略，使其业务步入收缩阶段：
1992年，全国开放，房地产业非常热，王石在一个房地产热点城市外围获准40平方公里的土地可以开发，差不多相当于2/3个深圳市区的面积。王石大喜过望，到处扬言万科要做大事业了。有专家算了一笔帐：1平方公里的土地，需要投入3个亿，40平方公里就要120个亿；按照投入产出的基本规律，投入1个亿，产出13亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按1比13的比例，120个亿就要有150个亿的国民生产总值。而当时，这一城市一年的国民生产总值才15个亿。就是说，要以当时年营业额不过三四个亿的万科的力量，在这里造10个该市出来！据说王石越听越坐不住，逃也似的回到了深圳，从此再也不提40平方公里天方夜谭的事情了。
另一件事发生在1993年。4月，万科在香港发行了B股股票。B股的买家主要是一些投资基金。万科提起有13个行业而且每个行业都赚钱时，是很得意的。但基金经理们似乎没有听进去。他们提的第一个问题是：“万科的主业是什么？”道理很简单：如果买康佳，买的是中国的彩电业；如果买飞亚达，买的是中国的钟表业。而万科，我要买你什么？万科有一项电子分色业务，在国内同行业基本是规模最大的，一年做到了利润1000万。这么一个小业务居然搞到这么大，万科讲起来十分得意。经理们问：“营业额多少？”“5000万。”“利润多少？”“1000万。”经理们说：“这个项目不予考虑。”因为基数很少，即使增长再快，总量也不会很大。别人投资你，是投资万科，而不是投资某一个项目。经理们认为，多元化是基金做的而不是万科应该做的。并且认为万科多元化是风险最大的，因为哪个行业都站不住脚。
此后不久，万科提出了以房地产为主业的发展方向。万科经过分析发现，房地产业当时还没有形成垄断，而且在中国至少还有30年的高速增长期，因此前途光明。同时，万科将自己与同时期、同行业的企业，进行了比较研究，发现多元化经营会制约企业优势资源的集中利用，从而不利于企业发展。通过比较，王石总结出中国特别是深圳房地产优秀企业的几个共同特征：（1）专业化经营；（2）是上市公司；（3）没有跨行业；（4）尽量少跨地域；（5）经营品种单一；（6）产品基本内销。
万科经营策略的调整还源于他们对国内房地产企业和市场走势的分析。
王石把深圳的房地产商分为三代。第一代，是80年代初期随着深圳特区的建设而派生出来的企业，如深房、城建等。这一代的特点是政府色彩浓、土地储备多、开发规模大、专业程度高。第二代，是1987年深圳实行土地拍卖后通过高价投标进入房地产领域的企业，如万科、金田等。由于进入成本较高，决定了这一代地产商必须更多地从市场的角度来考虑问题。注重营销，是第二代地产商的显著特点，也是第二代地产商的强项。第三代，是1993年国家宏观调控后进入房地产领域的企业，如中银、金地等。由于这一代地产商不需要像第二代那样付出高昂的代价才能进入，也没有第一代和第二代地产商宏观调控前盲目发展带来的包袱，却有第一代和第二代的经验教训可资借鉴，因而发展较快。尽管在规模和实力上，目前第二代比第一代、第三代比第二代尚有较大差距，但如果调整不佳，发展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。
从房地产市场的发展趋势上看，房地产业由于行业的特殊性，不大可能像家电那样形成大企业的全国性垄断局面，但地域性垄断的形成，将是迟早的事。万科要占据地域垄断必须保证较高的市场份额，而前提是企业做大做强。另外，中国的房地产要成为支柱产业，也需要大地产商的出现。因为在中国，土地是国有的，只有重量级的地产商，才可能一次性或几次性向政府购买大量的土地。
（三）业务收缩举措
万科开始了有声有色的战线收缩：
第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面；
第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；
第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市；
第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。
王石说：“表面上看，万科是在做减法；实际上，万科是在积蓄力量，准备下一步做更大的加法！”
王石不仅卖了旗下赚钱的企业，集中做房地产，更在地产界“低于40%利润不做”的大潮中提出：万科“高于25%的利润不做”。王石说：“万科提出高于25%的利润不做，就是因为万科靠贸易起家，切身感到暴利终将转向社会平均利润率，企业的长远发展不能建立在超额利润率的基础之上。”万科能够发展到今天的规模应该要归功于当时的长远目光了。
三、万科品牌之路
作为房地产企业是否需要塑造品牌？对于这一问题，有不同的回答。有人认为房地产有特殊性，消费者重复购买行为少，同时注重项目多于开发商，而每一个楼盘形象又不容易统一，因此房地产企业塑造品牌意义不大。而万科则是赞同并在实践中努力执行房地产企业品牌塑造策略的。
万科认为：随着住宅产业市场化程度的提高，消费者更注重产品的内涵，他们需要产品品质和服务品质的保障。作为产品力、售后服务、居住文化、企业实力和管理优势的体现，开发商品品牌应运而生。另外，中国房地产开发行业正处于蓬勃发展阶段，但行业本身尚未形成良好的品牌意识，在一定程度上将影响行业向更高层次发展。
“集中资源做品牌”，是对万科战略调整的高度概括。而万科品牌塑造之初就按照差异化思路执行，物业管理和小区规划构成万科地产品牌两大支柱。
万科把物业管理放在核心地位是受索尼售后服务的启发。万科与索尼接触时，索尼已在中国建了7个售后维修站。当时，索尼电器在中国绝对处于卖方市场。这给万科以很大的启发：索尼产品之所以畅销全球，除了可以信赖的质量之外，还与完善的售后服务分不开。电器产品的寿命不过十来年，而一套房子的寿命至少是几十年，其售后服务比电器更为重要。所以，万科一搞房地产，就把物业管理当做一个重要方面考虑进去。
小区规划，是构成万科品牌的第二要素。由于万科最初是以高价投标的方式进入房地产领域的，这就决定了他们必须对项目进行精心的策划，以提高产品的附加值。追求个性，是万科小区规划的一大特点。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。
王石曾经说：“同样的地段，万科的房子可以每平方米多卖1000元。”万科“多卖1000元”靠的是什么？就是品牌。
从2000年起，万科开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略，同时开始思考品牌的整合。2001年5月，万科联合精信广告公司，开始策划和打造万科新的品牌形象。首次推出的形象广告以“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”为创意原点，展现万科对消费者内心渴望的了解和理解。
整合后的万科企业品牌将以产品力优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。万科相信，一个良好、独特的企业品牌，有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑。
（一）品牌概念演变
人们对“品牌”的认识是一个逐渐发展的过程，20世纪80年代品牌相当于“知名度”；90年代，买方市场形成，商家需要提供独特利益点描述，品牌成为一种承诺；而到了21世纪，品牌演变为综合性概念，除了利益点外，更强调心理感受，消费者会保持忠诚消费行为，品牌上升为“体验”。而当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。
（二）房地产行业品牌时代来临与万科的探索
中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。
房子是消费者最大的一笔开支，加之使用过程长、有保值和增值需求，因此购买时会做全面考量。房地产也存在产品同质化问题，产品功能之上的附加值成为消费者新的追求，品牌力量逐渐显现，房地产企业之间的竞争必然要从产品力层面上升到形象力层面。
尽管房地产企业塑造品牌有了良好契机，但消费者品牌意识尚未完全形成，功能利益仍是关注的核心要素，同时，开发企业也缺乏清晰的品牌策略和推广方式。
万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，无论是产品还是服务，在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。
2000年，万科开始思考品牌整合的问题。经过调研，万科发现，消费者的认知主要来自楼盘项目，对企业品牌的理解有差异，品牌定位不够清晰，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够。其中，万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。
消费者调查显示，万科的目标消费者是这样的人群：他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。
在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。
（三）制订和实施全国品牌管理策略
2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。
整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，采用定量与定性结合的方式。通过调研，了解到消费者的真正需求：房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”——家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，万科品牌的利益点就集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。
结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，可以概括出如下的万科品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。
建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销传播阶段。
（四）“建筑无限生活”
建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。
建筑一个有深度的住宅，是万科追求的目标。住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。
万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。
1全国性思维，本土化运作
从1993年起，万科走上了“减法”之路，由延伸13个城市到重点投资深圳、上海、北京、沈阳和天津，由住宅、写字楼、商铺、酒店、保税仓全面开发到品种集中于住宅。经过7年的调整，万科选择了一个专业，也树立了一个品牌。
2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。
在新一轮的扩张中，万科形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间形成了互动的资源网络，项目之间相呼应，理念、资金、人才可流动与共享，品牌效应呼之欲出。
各地万科分支机构拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。
在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化；在各种类型的产品中，已经形成了相对稳定的系列，不同系列的产品各具特色。
但是，房地产开发有其特殊性，突出体现在地域性差异上。南北差异、城市发展差异、地理环境差异、历史文脉差异、消费习惯差异……决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵循本地化原则。
本土化运作集中体现在万科倡导的“与环境共生”的理念和策略中。根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科“城市花园”系列，在不同城市就有明显差异：北京城市花园采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙；天津城市花园由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城市花园引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境……建筑在不理性开发中经常会犯忽视周边环境的错误，破坏原有自然和人文景观的例子比比皆是，万科“与环境共生”全面执行了“建筑无限生活”的理念，为业界树立了榜样。
为了更好地了解和利用当地资源，万科一直尝试实行“管理人员本地化”，这有效促进了万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。
2创新领先的产品开发
万科刚刚涉足房地产开发时，以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。