怎样进行绩效改进管理？（1 / 1）

绩效改进管理应做到：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效的实施；再次，在下一阶段的绩效辅导过程中，落实实施已经制定的绩效改进方案，尽可能为员工的绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。

在绩效管理的过程中，必须明确绩效管理的目的是通过梳理管理方式、方法等问题，铺设管理者与员工合作的途径，帮助员工和企业改进绩效。

然而在很多企业，通过调查发现，尽管大多数人在对绩效管理、绩效考核的认识上都有提高，但在实际行动中按照绩效管理的要求去做的管理者却很少。绩效管理就像上级交办的临时任务一样，已经告一段落，束之高阁了。帮助员工和企业改进绩效也成了一句口号，不能付诸实施。

那么，通过什么方法能帮助员工提高绩效呢？答案就是“绩效改进”。绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程，即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。

绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。

一、绩效改进的基本步骤

1.成立专门进行结构式、突变式技术创新的部门，以及进行局部式、突变式组织变革的管理团队。它主要是未来经营环境预测、行业价值链和价值曲线分析，以及对企业发展阶段、技术发展周期判断的产物。

2.打破行业假设，改变价值曲线。当预警系统发出行业中其他企业的价值曲线与自己趋同的警报时，未来创建团队在平时持续进行的，关于更广泛的顾客和非顾客的潜在需求的分析和讨论，以及结构式、突变式技术创新部门的开发成果，将使企业能够迅速构建一条与众不同的价值曲线，主动制造变化并主导变化的趋势。

3.进行战略“微调”。通过持续的态势监控和战略实施过程反馈，及时对战略假设和战略方案做相应调整，以确保战略目标的实现。

4.进行组织变革。回应一致性检测的结果，及时对组织四要素进行调整。根据要素之间的矛盾关系严重程度，决定进行何种类型的组织变革（渐进式、局部式、突变式组织变革）。

5.停止或调整与核心经营理念冲突的战略活动。所有战略活动，不论是着眼于生存，还是谋求发展，都必须统合在核心目的旗下，行事方式必须遵循核心价值观。通过理念子系统的持续监控，将使企业在偏离轨道不太远的时候，及时回归。

6.规范、纠正高层管理部门的日常言行。理念子系统对高层管理部门与核心经营理念、组织远景、战略选择不一致的言行进行监督，及时提请规范和纠正，将使全体员工更加理解组织远景、明确企业的战略意图和工作重点。

7.修改、修复员工契约。在需要进行组织变革和战略调整时，（特别是需要突变式管理创新时），在为之配置人、财、物等资源的同时，还必须修改员工契约的三个维度，获得员工对变革的理解和支持。在员工契约的日常监测中，遇到员工契约的实质内容与“官方”口径不一致的情况，必须及时加以修复，规范和引导员工的集体心理，使之与企业的核心价值观保持一致。这两项都是理念子系统的重要功能。

8.根据价值曲线，持续进行成本——效益型渐进式改进。对变化的最快反应方式就是自己时刻追求变化，这也是所谓“常态”反应的实质。即使企业各方面状况良好，企业也需不断谋求更进一步的改进。大幅度改变价值曲线，开发新型产品是质的飞跃。而持续的成本——效益型改进，则是在量上为企业营造竞争优势，延长生存曲线。显然，标杆竞争、企业内部价值链分析、渐进式创新都将为现况改善子系统在这方面的努力提供极大的帮助，使企业能够尽可能挖掘前一阶段的创新成果。

9.灌输组织远景、战略意图和核心经营理念。这是第二个“常态”反应措施。一个有多个SBU，同时绘制生存与发展两条曲线，推行不同经营模式的企业，必须有强有力、富有感染力的“精神支柱”：生动的组织远景、明确的战略意图和核心价值观，才能统合多对矛盾体。

10.制订下一阶段的战略目标，改进战略工作效率。根据战略绩效模型评价的结果，核心战略团队总结短期阶段性战略活动的经验教训，积累一些，忘记一些，继续进一步目标制订工作，同时提升战略工作效率。

不管你是否采用以上的方法进行绩效改进，还是利用其他你认为更有效的方法，结果都将取决于你如何自理这一过程。绩效改进需要员工的密切配合，作为管理人员的你需要利用一些处理人际关系的技巧和抓住重点的技巧。