从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。为保证奖惩的公平性，就要做好考绩工作。
一个公司的奖惩机制是企业文化的重要组成部分，他是对员工行为的塑造。文化就像看不见的一只手，它并不是明文规定的规章制度，而是实际发生的奖惩机制，这两者可能有很大的不同。公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为；同样地，惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生。
从心理学的角度讲，奖惩制度是通过一系列正刺激和副刺激的作用，引导和规范员工的行为朝着符合企业需求方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化，也就是正刺激；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束，也就是副刺激。二者相辅相成，才会有效促进企业目标的实现。
奖惩制度体现了企业价值取向，必须明确鼓励什么，反对什么，提倡什么，抑制什么。在奖惩中须注意六个问题：第一，企业的奖与罚必须并存，做到奖优罚劣。第二，奖惩要及时。一切问题在它发生之后要及时奖励或惩罚，否则奖惩的效果就会大大削弱。第三，要注意守信。即该兑现的奖励不可不兑，否则会失信于民，以后再去号召鼓励也无人听从。第四，要注意实行公正的差别奖励。必须反对平均主义，平均分配奖励等于没有奖励。第五，奖惩要适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，惩罚过重会让员工感到不公，惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，因此一定要适度。第六，要重视精神奖惩的作用。对于绝大多数员工来说，表扬和鼓励不仅使他心情愉悦，产生满足感、成就感，更能激发他们上进的信心。
奖惩的时间指的是奖惩的及时性，即对员工发生的行为是否给与及时准确的反馈。及时性是有效激励的一个重要指标，试想以下两种情况，第一种：你由于工作表现突出，你的老板立刻拿出现金奖励你；第二种：你工作表现突出，但你老板答应发给你的奖金却经过了层层审批，半年之后才到你的手上。哪一种激励更有效呢？毫无疑问是第一种。从行为主义心理学角度来看，延时的强化的效果是递减的，如果半年以后奖金才到手，其激励效果恐怕和不激励无多大区别了。奖惩的方法多种多样，管理者的言行举止既是员工获取信息的来源，其实也是奖惩的方式。除了金钱以外，晋升、带薪休假、委以重任、提供培训发展机会、表扬、解雇、降职、批评等等都是不可或缺的方法。
针对不同的员工，奖惩的强度应当有所不同。但这种差异应该有一个“度”，不能过于厚此薄彼。对不同的人处理的意见完全不同。的确，一个是新加入的员工，一个是劳苦功高的老员工，强度上的确会有所不同，但强度上应该有量的不同，而非质的差异。
考绩即考核员工的成绩，考核员工成绩的记录，是作为升职、升级、调迁、退职、核薪及发放年终奖金的重要依据。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考评体系应根据公司的发展，科学地设置机构和岗位，明确各岗位的职责，进行岗位评价，然后根据岗位描述进行绩效考评。绩效考评主要是用一定的量化标准对人作出的业绩和效果进行衡量。它是一项经常性的工作，一般每年一到两次。绩效考评的第一步就要确定绩效考评指标体系。将考评指标设计成两大类，工作成果类和行为表现类。工作成果类：即员工是否按时、按质、按量完成本职工作，有无创造性结果等。行为表现类：即员工在执行岗位职责时所表现出来的行为和工作态度等。
绩效考核是一项系统工程，涉及战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好地完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化——21世纪第一竞争力》—书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展，从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。