3 “三高”激励华为人奋斗不止（1 / 2）

如此拼命的华为人，任正非自然不会亏待，要不然怎么在外界一直流传“华为的员工最能赚钱也最赚钱”呢？

华为员工的拼命是大家有目共睹的，能够让员工这样拼命，华为的人力资源机制一定有着不为人知的秘诀，让在华为的人甘愿留下奉献一生；让门外的人踮脚张望，只想有机会挤进来，成为这个最赚钱机器中的一个零部件；让与华为同道竞争的企业以及模仿和复制华为成功的企业，对解密最赚钱的钥匙也是望眼欲穿、垂涎三尺。

其实，华为人力资源机制的本质就是以奋斗者为本的“三高”机制，此“三高”就是华为员工在工作中玩命地奋斗，在市场竞争中玩命地打拼的动力。“三高”机制下的华为与员工如同船与水手：上了华为这条“船”，掌舵者的战略布局到哪里，“水手”就要游到哪里；哪里有客户和资源需求，“水手”的脚步就要遍布哪里。没错，不息的开拓就是华为人的乐趣，以四海为家的知识型华为军团冲锋不止、奋斗不息！

那么，何为“三高”？

“三高”就是以奋斗者为本的文化价值导向，是在高压力、高绩效、高回报机制驱动下，知识型员工奋斗的动力源泉与持续的信念，其结果必然是为华为带来不菲的高绩效，创造出企业卓越成长的奇迹。

“高压力”的存在可是有科学界定的，这个压力以知识型员工向着奋斗目标不懈努力前行为目的，所以要有一定的刺激，能激励华为大军的战斗力。在华为，这样的“高压力”就是危机文化。

“华为的冬天”从某种意义上说就是任正非内心斗争的真实流露，也是他一定要灌输给华为人的一种经营理念。取得成绩的时候不要骄傲，没能实现绩效的时候也不要气馁，因为危机无时无刻不在我们身边。“高压力”之下，华为人始终理性地感知着外部市场竞争的激烈，始终在为“过冬”尽可能丰富地做着储备工作，为了能够活得更久远一些而始终奋斗着。

华为人90%以上都是知识分子，在这个由大量知识构建起来的团队和组织中，人才与人才之间的竞争就不可避免地形成了一股强大的对流，形成了另一种“高压”。

1996年，任正非巧妙地借助市场部集体辞职这个契机，在华为的文化中再次插入一把利刃——绩效考核中引入末位淘汰机制。所有的基层人员都有晋升的空间，所有的干部也都存在“有上亦有下”的可能，干部实行“非终身制”。换句话说就是，每一名员工都是华为这台“机器”上不可或缺的一枚螺丝钉，但没有了任何人这台机器的齿轮照样可以运转。所以，就有了“干部能上能下，工作能左能右，人员能进能出，待遇能升能降”这“四能机制”的衍生。

这样，来自于外部竞争的压力与内部对流的压力一起作用在华为人身上，每个华为人就只剩下用奋斗来“自保”了。

任正非认为，华为的高层要有使命感，待获得了应得的财富和自由之后，能够激励他们的主动力就不再是金钱，而是更高层次的自我追求与使命，要让其个人价值或成就得以实现和被尊重。对于中层领导，必须施加给他们一定的“高压”和危机感，这个世界有竞争就会有灭亡，华为的长盛不衰在一定意义上取决于员工释放出的能量是否足以形成企业的保护层，所以留在华为奋斗的永远都应该是这个竞争市场上最优秀的人才。中层的竞争淘汰机制让他们即使在“吃饱了”之后也不敢有所懈怠，否则，饿狼般虎视眈眈的后来者就会“谋权篡位”。对于基层，任正非给予的是饥饿感，正如小米的雷军最擅长使用的“饥饿营销”一样，华为的基层“吃不饱”，财富积累还没有到达下线，这样才能激励他们不断持续奋斗和玩命地为企业创造价值。这个过程中，所带来的有企业财富的增值，有基层员工的自我成长与蜕变，有良好积极的企业文化溯源，更有着可以抵御“外敌入侵”的夯实基础。