引言（1 / 2）

为了创造出实打实的好产品，华为人始终带着一股“拼命三郎”的劲头儿，华为的一砖一瓦都是靠这样的拼劲儿创建起来的。

1 集权下沉，让一线决策

很多个企业在经历过创业、发展、崛起、守业……各个阶段之后或者过程之中，都会不可避免地出现“中央集权”，即企业管理的集权制。通常情况下，这些企业的管理权都会集中在级别较高的管理层，实现高度统一的指挥，中层或基层都没有决策权。这样集权制的缺点在于过于专制而缺乏民主，优点则表现为公司资源得到较为科学的整合，提高了整体资源的有效利用。

从客观的角度分析，企业管理的集权制有它产生的必然性，也是企业发展过程中可能性很大的一个产物，它的产生与存在有着不容忽视的意义。但是，如果这种集权制管理不当，给企业带来的将是不可估量的损失。

现代企业的管理体制随着个性所需及经营进步，逐渐对管理上的“集权”进行了升华：公司董事会和经理层会按照企业的相关授权规则将一定的管理权逐级下放，分配给其他部门或企业个人，从而拉长企业整条产业链，凝聚链条上各个节点的利益相关者向同一目标递进，一定程度上为员工或其他组织的主人翁意识养成提供了良好的机会和环境因素。这种将一定的企业管理权“下沉”的方式更有利于现代企业的战略发展，特别是项目决策权与指挥权的“下沉”，对企业的实际发展未尝不是有利的。

表5-1 企业管理集权制的优点与缺点

优点

（1）有利于企业领导人在生产经营活动中进行统一指挥、集中领导、果断决策；（2）有利于企业领导人对企业的整个组织及经营活动实行全面控制；（3）能有效地拟定和贯彻企业的经营战略；（4）可以充分利用企业的经营资源；（5）有利于提高企业的整体效益。集权制适当削弱了下级管理层的管理权限，防止局部利益的盲目膨胀，避免下层管理人员因本部门的利益驱动而做出与整体利益相违背的决定，有利于实现企业价值最大化

缺点：

（1）企业高层管理人员工作负荷加重，有权就要多做事，他们难以腾出时间和精力来深入考虑企业发展的重大问题；（2）不利于调动下层人员的积极性、主动性，影响企业下层管理人员的培养，实践是达到真理的唯一途径，下层管理人员因管理权限的限制，其实践机会必然减少，得不到适当的锻炼和培育，减弱了企业的人力资源储备；（3）有可能导致企业重大的决策失误，当企业某个高层管理人员完全集所有重大决策权于一身时，就会因个人偏见、私利观念等因素给企业造成难以估量的损失，甚至毁灭一个企业。企业治理结构的经济成本主要有信息成本和委托代理成本。信息成本是指在集权制下，由于上级管理层不能够及时、完全地掌握企业所处经营环境的信息，而下层虽能够准确地获取信息，又没有一定的决策权限，从而使企业无法做出有效合理的决策，产生信息不对称成本。委托代理成本是指在分权制下，企业各级管理层之间因产生委托代理关系而引发的成本。管理权限下放程度越大，这种成本也就越高。

任正非在华为内部的讲话中，曾多次提到权力下沉的相关内容，在2014年一次四季度区域总裁会议上，任正非曾总结出华为未来胜利的三大保障，其中，每一保障的核心都诠释了“集权下沉”的宗旨。

任正非在讲话中表示：“华为公司未来的胜利保障，主要是三点要素：第一，要形成一个坚强、有力的领导集团，但这个核心集团要听得进批评；第二，要有严格、有序的制度和规则，这个制度与规则是进取的；第三，要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体，这个群体的特征是善于学习的。”

“坚强有力的领导集团”“要听得进去批评”，任正非所要指明的就是区域与BG（华为有三大BG，即运营商BG：etw：er；企业BG：enterprise。每个BG下又分很多个BU，即busi，“经营单元”之意，华为的BG不是一个特定的部门，而是一个业务集团）之间的紧密联系。

任正非认为，项目的指挥权应该放在区域，只有在该区域奋斗的华为人才最清楚市场竞争环境，更了解消费者的诉求，对该地区的竞争者更为了解，所以区域的指挥权所做出的“指挥”才更有价值和意义。BG与区域相比资源丰富，后方储备充足，对“战场”最有利的价值就是作为资源中心来支撑一线作战。片联（华为片联不是一个部门，而是一个组织，是由华为老资格、威望高、绝大多数做过地区部门总裁的人组成的，负责考察华为干部，提拔华为中、高层干部的。有干部提名权的，特别是破格提拔的华为干部基本都出自于片联推荐）的主要作用则是推动干部循环流动机制的形成，营造出作战氛围。