4 浴火重生，方为凤凰（1 / 2）

任正非曾经说过，世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化。当然，一个企业的文化并不局限于一个或几个，往往都是针对不同的内容逐一“量体裁衣”的个性化设计。任正非发表在《IT时代周刊》的一篇文章中，就体现了华为的4个企业文化：其一是华为的干部非终身制；其二是华为从不迁就任何人；其三是在华为的干部层面上进行绩效考核，采取末位淘汰的制度；其四是所被降级的“干部”不可患得患失，要有承受委屈、接受打击、勇于从零开始的心态。

在华为，是坚决不允许存在“夹心阶层”（最早出现在香港地区，指既不符合买经济适用房条件也无力购买商品房，置身于市场和政府保障之间空白地带的一种居民群体。后来衍生到企业中，泛指那些既没有实践经验，又不理解企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员）的，美国的“夹心阶层”在受到经济危机冲击的那段时间，几乎扰乱了所从事的任何一家企业的秩序和安定，其中最令任正非“深恶痛绝”的就是苹果公司的“夹心阶层”，苹果的惨痛教训直接让任正非意识到了这个阶层的巨大危害性。当然，任正非也不是冷血的“刽子手”，如果华为有这样的人存在，又没有威胁到任何个人与企业的利益，只是这类人群单方面的特征使然的话，作为华为的当家人，任正非不会直接开除，而是会为他们选择较为基层的工作岗位。这样，一方面，锻炼他们的心性，使他们学会如何与自己之外的人形成合作共事的习惯；另一方面，纠正他们的错误意识，摆正其思想与人生观，从而养成他们自然的个性，使之成长为符合华为标准的一般管理人员，那些达到绩效考核标准又足够努力的员工还会逐级晋升，直至在华为确立他们的终极地位。

管理学中涉及一个原理，叫作“木桶效应”，说的就是一个由不同长短、大小的木板拼接成的木桶，它所承载的水量不是看最高的木板，而是取决于最短的木板。华为是很卓越，并且可能会一直卓越下去，但并不代表着这个一直加速度前进的企业会永恒地加速度下去。华为的员工中也存在隐性的“木桶效应”，人与人的素质、学习与接受能力、自我成长与改进能力都存在很大的差异性。华为的员工截至2015年已经近18万了，庞大的数字很难统一步调去加速长跑。如果任正非说，基于此而看不到华为的未来前景，或许有些夸张，他可不是那种打没有把握仗的“领头羊”。但不可否认的是，华为不是超人，做不来全员的一致，所以就不能有丝毫的懈怠，上到决策者、领导层，下至一般管理人、基层员工都有一颗平常心，管理人员能上亦能下的“非终身制”就是华为的永恒制度之一，是华为优良传统的组成部分。

华为的另一个文化就是“从不惯着谁”，不管你是跟着老任一起“打天下”的元老，还是哪个管理层的亲属，亦或是曾经为华为做出过辉煌战绩的将领，只要退化为了“沉淀层”“落后层”，脱离了华为奋斗者的角色成为了不负责任的人，那么等待这类人的就是整饬，若再将恶劣坚持到底，结局就只剩下了开除“华籍”。在任正非看来，一个员工的能力可以不够强，只要肯努力、肯奋斗就可以培养和进步，但若缺失了品行与德行，就再没有可塑的价值。