从依附感产生归属感（1 / 2）

对这种状况有所了解之后，在对中国团队进行管理的过程中，领导者应该注意在短时间内对团队成员提出建立高度归属感的要求是没有必要的，实现起来难度很大。

归属感来自于依附感

在中国式团队中试图凝聚出归属感，最好的办法应该是让团队的成员从形成依附感开始，再逐渐地实现向归属感的转变。依附感与归属感都能够在团队内部形成某种程度的向心力，在团队成员与团队本身之间建立起一种连接关系。不同之处在于，归属感就是我属于你，我属于组织，我不会脱离；依附感是说你给我好处，我会依附在你身上，没有好处我会跑，这种关系不能持久。

归属感与依附感，一个是持久的，一个是不一定持久。由于产生归属感难以产生，所以在对中国式团队进行管理的时候，团队领导应该首先设定团队成员与团队本身的连接关系在初始阶段是不够持久和稳固的，这样才能将团队成员聚集起来。

企业与国家不同。国家对人民是没有权利选择的，人一出生，哪怕是个残疾人，也要照顾他，因为他是你的国民。而企业则有权利选择，构成企业团队的成员都是经过筛选而聚集起来的志同道合的人。企业若是放弃此项权利，让并非志同道合的人，甚至破坏分子进来任职，等于有门而不知设防，有人而各行其道，不但难以管理，而且不容易持续生存。

企业团队的成员所共同秉承的“志”和“道”，实际上对于企业而言就是其经营理念。当你要成立一家企业的时候，要把自己的经营理念确定下来，再去找志同道合的人，这样企业才会正常发展，否则的话，只是乌合之众。

中国经济的发展速度令世界刮目相看，我们靠的是什么？美国式的管理，德国式的管理？都不是。有一句话是世界公认的，就是现代化管理如果要有效果的话，一定要跟当地的文化相结合。在中国，你带领的是中国式团队，你的管理一定要符合中国的文化，你的经营理念一定要有中国特色。当中国经济快速成长的时候，当代的企业家要想在历史上留名，必须创造出一个可以代表中国特色的团队，否则赚再多的钱，也是枉然。

确立经营理念，即回答“企业存在的理由是什么”。如果企业只是为了赚钱而存在，那你的企业不会长久，世界上有成就的企业没有一家是为赚钱而存在的。对于初创的企业而言，创立者需要围绕这个问题形成自己明确的答案和思路，以此来作为组合企业团队、吸引团队成员的依据。而对于已经成立的企业来说，领导则只能通过基层调研的方式，依据对经营理念调研的结果来判断组织力所处的水平和状态。

具体的做法是，把所有的干部找来，给他们每个人一张纸，让他们写出本公司为什么而存在。你会发现这些干部写出来的答案都是不同的，那么就知道这个团队没有共识。当你发现自己的团队已形成某种程度的共识后，就要以经营理念去整合大家，以便达成完全的共识。

一个企业核心的经营理念不能够来自于道听途说，否则只会陷入混乱的境地。尽管目前中国处于高速发展阶段，但国内的很多企业并不重视对于自身经营理念的提炼。长此以往的话，领导根本就无法带出具有中国特色的团队来。

一视同仁与亲疏有别

一家公司一定要有一个核心的经营理念，有了核心的经营理念，就能构建核心团队。这引出一个问题，领导对下属到底是一视同仁，还是差别对待？一视同仁就是以领导为核心，对待每一位下属都一样；差别对待就是对这些人比较信任，对那些人差一点。

如果从其中只选择一种，那就偏离了中庸之道，不合乎中国式管理的要求。在不了解下属的情况之下，应该一视同仁；若是接触一段时间之后，仍然停留在一视同仁的状态，岂不表示领导连“好人坏人都不会分”，而且简直是非不明，连最起码的判断力都没有，还当什么领导！反过来说，领导在一开始就采取差别对待的方式，大家就会怀疑你是依据哪些标准，也许原本就是成见、偏见在作祟，当然不服气。搞差别对待还容易形成小团体，搞党派之争。

所以领导者嘴上要讲一视同仁，心里想差别对待。逐渐按实际贡献和表现，将下属区分为三层，最内层属于核心人物，领导应以“没有你我会死”的心情来加以礼待，给予特殊的照顾。第二层为“有也好，没有也好”的一般成员，如果他们不能再努力，提高贡献度，只能给予一般的照顾和客气的对待。最外层则为“早走早好”的待提高下属，若是他们不知自省、自律，就希望他们另谋出路，不要待在这里混日子。领导必须站在公的立场，确实依据公共目标来考核，不夹杂私心，公正地区分下属。相信大家会认同这种作风的，这就是合理的不公平。