如何培养优秀的员工（1 / 3）

员工有潜力却不愿意发挥，是企业的最大损失。

为了避免出现这种情况，我建议首先把人力资源管理改成组织人员发展，建立人员发展部。人员发展部要对全体员工负责，从领导到基层员工，大家都是站在平等的、同步的、彼此尊重的基础上共同谋求发展的。

想让员工好好工作，就要看得起他，这是最起码的条件。有些员工正像孟子所说的“非不能也，是不为也”，即他不是没有能力，而是不愿去做。当一家公司很多有能力的人都对公司事务袖手旁观时，这家公司就很难走向成功。

很多时候，我们不是不会做，而是不敢做，因为做了很可能就要倒霉、挨骂、受人嫉妒。

对西方人来说只有一个“能不能”的问题，所以他们可以讲能力本位，你有能力你就做，你没有能力就不能做，道理非常简单。中国人谁没有能力？如果你说员工甲的能力比员工乙的能力强，员工乙就会抗议：我的能力不如他？你怎么知道我的能力不如他？你把机会让给他，让他去表现，你不让我做，还说我没有能力？你下次把他的事情给我做，我会做得比他更好。这就是东西方的差异。

人的潜力是无限的，只是有人不愿意开发、不愿意表现出来而已。我们常常会看到一个本来什么都不会的人，突然间变成什么都会；或者一个什么都会的人，突然变成什么都不会。前者是愿意发挥潜力的表现，而后者则是故意隐藏实力。

建立完整的人员发展体系

以人为本的管理者不会把人物化，而是把人“人化”，也就是真正把人当作“人”来看待。在这一大前提下，谈人事管理已经相当不敬，说人力资源就更加不妥当。实际上，公司只有员工的问题，而不应该说什么问题员工。

人的需要，主要还是在于求生存。基于求生存的实际需要，员工关心的是成长、充实和安全。人员发展必须充分考虑这三大项目。

这三大项目展开来看，可以用八个字来涵盖——进退、奖惩、教养、老死。这八个字涵盖了人员发展的所有内容。

进退

甄选、试用、派任都是“进”，而下岗就是“退”。总之，人员的升迁、调任，不是进就是退，领导要用进退来激发员工的能力。

就甄选人员来说，很多领导发现，自己当初觉得满意的人在实际工作中却屡屡出现问题，这点令他们非常头疼。其实，这与领导当初采取的甄选方法密切相关。问卷调查或者简单的口试往往看不出真正的问题，并且很容易让应聘者猜对答案，或根据个人偏好而做出错误判断。

甄选一定要把握出其不意的原则，要让对方无从防备，迫使其流露本性，这样比较容易找到合适的人选。

如果领导想辞退一名员工，也不要直截了当地下命令叫他走，因为这样做就意味着你把他当物品处理了。

对中国人来说，辞退是一门更大的艺术。

在辞退某员工之前，高明的领导会找相关的干部进行一次交谈，他会问：“你觉得某员工怎么样？”因为不了解虚实，这名干部一定会回答：“他还不错。”领导接下来会板着脸说：“这种人你还觉得好？”随即便列举出他的众多问题。这名干部此时会说：“我还以为您不知道呢，您既然知道他不好，为什么不叫他走呢？”这时领导会告诉这名干部其中的缘由，并且暗示要这名干部代办辞退的事情。

当然，领导一定要将道理分析清楚，充分显示出公正无私，同时也要表明自己的无奈。这样就很容易达到目的，否则只会引发新的问题。

奖惩

奖惩包含奖励和惩戒。奖惩是一把双刃剑，既可以披荆斩棘，也可以伤害人，一定要慎用。很多人认为奖惩很容易，其实奖惩是最难的。奖励错了会造成很大的问题，惩戒错了又会制造很多的冤枉。

我们经常会听到干部这样抱怨：“我们公司每次都是董事长亲自颁奖，而且董事长的眼睛每次都只看着照相机，从来就不看我们。”所以，在这家公司每回颁奖都只是走个过场。而且其他领导每次也都只是坐在台下作陪衬，久而久之参加的人就会越来越少。由此可见，颁奖是一项很复杂的工作，需要考虑多方面因素才能做好。

处罚员工也要注意，一定要在私底下进行处罚，尽量不要公开处罚。其实，无论是公开还是私下处罚，都是尽人皆知的事情，只是不同的处罚方式会带来不同的结果。

教养

教养也是人员发展的必要内容。企业要为员工提供培训的机会，让他们有时间学习、补充新的养料，这样才能使其长久地富有创造力，否则企业就会出现人才断层的现象。

领导最大的责任就是要教导下属。如果领导把员工完全当作自己的工作对象，那他必然得不到人心。好的领导不但要帮助员工成长，还要关注员工方方面面的问题。

所谓养就是要照顾员工的生活，而不只是发薪水而已。要去看看他住的地方怎么样，跟家人相处得好不好。

所以，领导对员工尤其是对一些特殊的员工要进行家庭访问，不能只管其上班的行为，而不管其下班的行为。对西方人来说，下班后的事情领导可以不管，但中国人强调全面照顾。

老死

人都会老，也都会死，“老死”强调的是企业要照顾那些已经年老和去世的员工。当员工退休后，应该发给他们退休津贴；当他们离开人世时，也要体现出企业对他们的关照。