传统的科层制、封闭式的组织体系极大地制约了人才的发挥，逐渐使组织僵化，难以快速应对市场变化。
生态文明时代需要扁平化、开放灵动的生态化组织转变。所以，生态企业转型要优化组织机制，释放生产力。通过组织市场化、自由化变革，强调放权及独立，凸显扁平化和开放性的特点；通过责权利下放的方式激活组织单元活力，优化成“标准化运营＋个性化创新”的组合和“基于市场经济基因下的内部协同”。
在运行中，我们发现生态化组织具有较强的价值输出能力和资源整合能力，善于聚拢内外相关资源，共同为各组织单元提供服务，同时系统内各组织单元之间相互扶持或合作，有效地激发系统自身、组织单元及个体活力，不断扩大系统规模和影响力。
生态转型通常难以一蹴而就，需要经历塑造总部价值、构建组织单元和设计内部组织机制这三大关键环节。通过这样的层层推演完成不断递进的系统变革，真正演化为具有“生态形态的组织”。
３.２.１打造智慧型总部
生态型企业的总部定位为各组织单元的背后支撑。能否持续地为各组织单元输出价值并吸引新的组织单元加入，核心在于总部价值的打造，即清晰地回答“为组织单元输出哪些价值亮点”以及“如何输出这些价值亮点”的关键问题。
需要明确的是，在转型中，总部功能将逐步由管控型转变为服务型，抓大放小并依托各组织单元不断积累和沉淀数据、知识进而转化为数据及知识资源，引出“智慧型总部”的精确定位。
智慧型总部在塑造中需要集中输出以下核心价值，如企业文化塑造、企业战略引导、资本规划与运作、品牌建设与传播、市场动态研究、市场业务开发、客户关系维护、行业资源整合与对接、业务和管理标准化、信息系统服务支持、销售管理服务（技术支持等）、知识案例库、资金支持、财务管理服务以及人才招聘与培训等。
在价值输送的过程中，为了提高效率或者跟上时代的变化，可以考虑嫁接云计算、移动互联等技术创新力量，寻找外部咨询机构、行业内“意见领袖”等“外脑”，资本市场雄厚的资金支持等多种方式来实现，不断刷新总部的“智慧指数”。
３.２.２构建组织业务单元
在总部价值定位清晰与职能分工明确的背景下，将划小组织业务单元，依据行业属性不同，每个经营单元３～５０人不等。同时，对每个业务经营单元的组织和领导者冠以“合伙人”之称，以合伙人为轴心，利用总部资源对接、挖掘、整合市场；对内管理团队成员，赋予团队成员与能力、兴趣等核心要素相匹配的责权利体系。这种小而美的组织状态摆脱了传统固化的雇佣关系及层级关系，更多的是一种由共同价值观和目标驱动的契约关系、平等的合作关系。
以此为纽带，充分发挥各合伙人业务团队的灵活性和积极性。对市场做出快速反应的同时，利于企业做业务的延展、创新及区域的扩张。回顾近期的商业事件，划小经营业务单元、释放经营效益的案例比比皆是，大致可以分为以下几类。
１以门店或者柜组为合伙人单元划分的要素
比如永辉超市针对全国４００多家门店进行平台化组织的改造，４００多家门店店长就是４００多位合伙人，总部与各区域业务经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定业绩标准。如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙业务单元之间进行分配。而且，由合伙人主导合伙业务单元内部的分配。
２以产品为合伙人单元划分的要素
比如韩都衣舍，基于公司最小的业务单元实现责任和权利的高度统一。以三人一组的产品组为例，这三个人分别是设计师、页面制作和库存管理员。由这三人全权负责某一单品的页面制作、款式设计和尺码等问题，以及库存深度的预估。公司会通过评定各小组的毛利率和库存周转率作为考核标准。
３以业务类别为合伙人单元划分的要素
典型的如咨询公司或律师事务所，咨询公司可以依据不同合伙人团队从事不同业务线条的咨询为基准去划分经营单元，律师事务所也是，以此保证如咨询公司、律师事务所等知识服务型行业有足够多的业务种类，同时分散经营风险。